Forsa Advies Facebook  Forsa Advies Twitter  Forsa Advies Elearning
HomeForsa Advies Blog - Forsa Advies - Nieuwsbrief Verandermanagement

Nieuwsbrief Verandermanagement

11 oktober 2016
door Tanja van den Akker

 

Merk je dat je je in je projecten steeds vaker aanloopt tegen de weerbarstigheid van de organisatie? Je project loopt inhoudelijk lekker, dat heb je steeds beter voor elkaar. De producten vorderen goed, de uitvoerende activiteiten lopen prima, maar de gebruikersorganisatie lijkt niet echt mee te willen. Te druk, geen tijd, geen prioriteit….

 

Op te leveren projectproducten moeten steeds sneller leiden tot verbetering voor de organisatie, zoals meer kunnen doen met hetzelfde aantal mensen, besparen van kosten en verbeteren van prestaties richting klanten of burgers. Echter, in de praktijk gaat dat niet vanzelf. De vakgebieden van projectmanagement en verandermanagement komen hierdoor steeds dichterbij elkaar.

 

Onderscheid hierin de verandering en de transitie van elkaar. Het vakgebied projectmanagement biedt hierin instrumenten om de verandering te realiseren: de verhuizing naar het nieuwe kantoorpand, de aanpassing van de productiestraat, de upgrade naar de nieuwe ICT werkplek. Verandermanagement geeft handvatten voor het meekrijgen van de organisatie: het maken van de stap in hart en hoofd. Deze twee vakgebieden hebben elkaar harder nodig dan ooit.

 

Het onderscheid tussen verandering en transitie komt van William Bridges. De auteur beschreef dit in zijn boek Managing Transitions in 1990. Het blijkt een bruikbare indeling. In hetzelfde werk beschrijft hij een drietal fasen die je kunt onderscheiden in een transitie:

  • Ending
  • Neutral Zone
  • New Beginning

 

Pas dan ontstaat ruimte voor iets nieuws. Het is vaak nodig om hen hiertoe aan te nodigen. Dit loslaten vindt plaats in de fase Ending. Om het loslaten te stimuleren, kun je een bijeenkomst of een expositie organiseren waarin je de successen van het verleden nog één keer voorbij laat komen. Hierbij moet de boodschap wel duidelijk zijn dat de tijden vanaf hier gaan veranderen. Geef mensen de tijd en ruimte om dit te verwerken, ieder op zijn eigen manier.

 

Neutral Zone

De volgende fase is de ‘Neutral Zone’. Deze zone kun je zien als een stuk niemandsland: het is duidelijk dat de organisatie nooit meer hetzelfde zal zijn, maar wat er voor terug komt. is nog niet bekend. Bridges vergelijkt het met de bijbelse trektocht van Mozes. Hij leidt zijn volk weg van Egypte, maar ze dwalen jaren door de woestijn voordat ze arriveren in het Beloofde Land.

 

De Neutral Zone is met name herkenbaar in situaties van bijvoorbeeld en failliet verklaarde winkelketen die een doorstart maakt met een nieuwe eigenaar of twee fuserende organisaties. Of bijvoorbeeld in een overheidscontext waarin het management bekend maakt dat ondersteunende diensten van verschillende gemeenten in een apart agentschap ondergebracht gaan worden.

 

De beslissingen over de details laten dan vaak nog een tijdje op zich wachten, waardoor de betrokkenen een onzekere tijd doormaken. Zij hebben voor zichzelf prangende vragen: verhuist mijn werk naar de andere kant van het land? Heb ik straks nog dezelfde of een vergelijkbare functie? Blijft mijn team bestaan? Heb ik straks überhaupt nog een baan? Het positieve van deze fase is dat er vaak creativiteit ontstaat. Tegenstanders van de verandering vinden op dit punt vaak makkelijk gehoor. Er is al veel inspanning geleverd, maar de resultaten zijn vaak nog nauwelijks zichtbaar. Doordat het niet meer gaat zoals vroeger, maar de nieuwe inrichting nog niet bepaald is, ontstaat er ruimte voor experimenteren. Dat kan bijzondere resultaten opleveren.

 

New Beginning

Geleidelijk aan komt er meer en meer zicht op de nieuwe situatie: de structuur, de processen en de functies. De leiders van de verandering kunnen de leden van de organisatie meekrijgen door iedereen te voorzien van een gezamenlijk doel van betekenis, een plaatje van de toekomstige organisatie, een haalbaar plan om daar te komen en een rol/functie om te vervullen in (de opbouw van) de nieuwe organisatie.

 

Niet iedereen doorloopt de fasen met dezelfde snelheid. Het gaat hier niet om een team van synchroon zwemmers. Het is eerder vergelijkbaar met een marathon: niet iedereen start tegelijk en het verschil tussen de eerste en de laatste die arriveert, is groot. Een medewerker die pas net in dienst is, zal makkelijker over stappen op een nieuwe ziens- of werkwijze dan de medewerker die het 25 jarig jubileum als medewerker heeft gevierd. Ook de persoonlijkheid maakt verschil. Sommigen zijn gek op verandering, anderen houden de werkzaamheden graag onveranderd.

 

 

Wil je meer weten over Bridges en andere modellen en ideeën die je kunnen helpen om de transitiekant van je project beter te laten verlopen? Kijk eens naar:

 

Onze training Verandermanagement Fasttrack