De verandercurve van Kubler-Ross

Vanuit een project of programma kun je heel enthousiast zijn over de veranderingen die er staan te gebeuren. Houdt er dan rekening mee dat de mensen die met de verandering aan de slag moeten dat niet vanzelfsprekend ook zullen zijn. Verandering kan veel emoties oproepen. Om die te begrijpen is de verandercurve van Kubler-Ross een waardevol model.

Onlangs nog zat ik een webinar waarin een grote organisatie met veel partners ingrijpende veranderingen aankondigde voor haar partners. De spreker was zelf razendenthousiast.
Voor de toehoorders betekenen de veranderingen echter dat zij binnen een kwartaal al hun plannen aan de kant moeten schuiven. Zij moeten namelijk keihard aan de slag om werkprocessen, prijsstructuren en alle communicatie naar hun klanten op tijd aangepast te krijgen.

Aan het einde van de presentatie mochten mensen vragen stellen. De een was woedend, de ander in ongeloof en weer een ander stelde vragen om te begrijpen hoe de spreker dit zich dan had voorgesteld. De presentator kwam teleurgesteld en enigszins geïrriteerd in beeld tijdens deze reacties. Ik denk dat hij had gehoopt dat de deelnemers hossend voor de webcam zouden staan.

Zoals zo vaak gezegd: mensen willen vaak wel veranderen, maar niet wórden veranderd. En dat gebeurde hier. De verandering moet worden geslikt als een hele grote pil. In die situaties kun je de verandercurve van Kubler-Ross vaak wel herkennen. Zij was een bekende psychiater met onder meer wereldberoemd vanwege haar onderzoek naar de gemoedstoestanden van terminale patiënten. Ze ontdekte dat deze patiënten vaak grofweg vijf fasen van emoties doormaakten in min of meer een bepaalde volgorde. Deze fasen kun je ook herkennen in andere situaties waarin mensen worden geconfronteerd met een onafwendbare verandering. Dit model wordt ook wel vaak de rouwcurve genoemd.

Fasen in de verandercurve van Kubler-Ross

Hieronder een beschrijving van de fasen aan de hand van een fictief voorbeeldje van Karina. Zij krijgt na vijftien jaar bij de organisatie te hebben gewerkt, te horen dat haar functie vervalt en dat ze opnieuw moet solliciteren als gevolg van een reorganisatie:

1. Shock/Ontkenning

Dit kan zich uiten in een bijna onbewuste reactie dat iets niet waar is en niet echt gebeurt. Karina denkt misschien dat ze het verkeerd heeft gehoord of gezien. Of ze denkt dat de ander zich vergist of een grapje maakt. Wanneer de boodschap verder doordringt, denkt Karina: ‘deze verandering gaat er nooit komen. Dit krijgen ze er echt niet door.’ De energie schijnt hier te pieken op een hoger niveau dan normaal.

2. Boosheid

Karina kan boos worden op zichzelf, op het management, de overheid, enzovoort. Karina denkt ‘als het management beter haar werk had gedaan, dan was dit allemaal niet nodig geweest’ maar misschien ook wel ‘ik ben een sufferd dat ik vijf jaar geleden niet in ben gegaan op die sollicitatie bij dat andere bedrijf’. Door de adrenaline van boosheid is de energie doorgaans nog vrij hoog, maar de motivatie om het reguliere werk te doen minder.

3. Onderhandelen

Wanneer Karina in de gaten krijgt dat de verandering hoogst waarschijnlijk doorgaat, dan kan zij proberen de verandering van zich af te houden door te onderhandelen: medewerkers met een langer lopend dienstverband krijgen toch wel een streepje voor? Als ik afzie van part-time werken of die dure MBA-studie, kan ik dan gewoon mijn huidige functie houden? Het bezig zijn met deze verandering en het zoeken naar manier om dit te omzeilen kost energie en leidt af van het werk.

4. Depressie

Wanneer Karina constateert dat ze er geen of nauwelijks invloed op heeft of de verandering in het geheel of voor haar werkelijkheid wordt, kan zij zich machteloos voelen. Dat kan leiden tot verdriet en apathie. Haar energie is op een dieptepunt en er komt weinig uit haar handen.

5. Acceptatie

Een belangrijk keerpunt in de curve is ‘acceptatie’. Wanneer Karina de onzekerheid accepteert en op zich in laat werken, ontstaat er vaak ruimte voor een oplossing. Wil ze eigenlijk wel haar huidige functie houden? Of gaat ze een gooi doen naar de functie die ze eigenlijk altijd al wilde hebben? Of misschien toch eens kijken naar een andere werkgever en baan? Verandering van spijs doet tenslotte eten. Misschien iets dichterbij huis, misschien een baan met gunstiger voorwaarden? Geleidelijk aan krijgt ze nieuwe energie en begint ze mogelijkheden te zien.

6. Integratie

Geleidelijk aan belandt Karina in een nieuwe, stabiele situatie met haar werk. Hetzij bij een nieuwe werkgever, hetzij bij dezelfde werkgever. Haar motivatie en prestaties zijn weer op een vergelijkbaar niveau ten opzichte van voor de aankondiging van de reorganisatie.

Belangrijke opmerkingen bij de verandercurve van Kubler-Ross:

Een model is een vereenvoudigde weergave van een complexere werkelijkheid. Dat geldt ook hier. Een tweetal opmerkingen hierover:

• de wetenschappelijke basis van dit model is omstreden. Sommige wetenschappers zeggen dat het bestaan van de genoemde fasen niet bewezen is. De EKR Foundation, geeft aan dat dit model helemaal niet voorschrijvend maar beschrijvend is. Oftewel je kunt de emoties en fasen herkennen maar het is geen handleiding; het is niet de bedoeling om te zeggen tegen iemand in rouw: jij doorloopt de fasen niet in de goede volgorde en daarom kom je nergens. De toegevoegde waarde zit er onder meer in dat het erkenning geeft voor de emoties die gepaard gaan het meemaken van ingrijpende veranderingen. En dat dat heel natuurlijk is als je die emoties erbij ervaart.
• mensen doorlopen niet allen keurig alle fases in deze volgorde in één keer. Sommigen blijven hangen in een fase zoals boosheid. Anderen vallen weer terug van bijvoorbeeld acceptatie naar onderhandelen. Bovendien kunnen fasen elkaar overlappen. En wat voor de ene een heftige change curve oplevert met een diep dal, kan voor de ander veel minder emotioneel zijn. Als Karina al haar tijd en energie in haar werk heeft gestoken en haar baas haar een promotie had beloofd daarvoor, dan is deze verandering vermoedelijk ingrijpend. Als Karina eigenlijk meer energie haalde uit haar gezin en vrijwilligerswerk en overwoog om te stoppen omdat haar partner genoeg verdient, is dat een hele andere situatie.

Hoe kun je er mensen ondersteunen in de curve?

Ook waardevol is wat je kunt doen om mensen in de verschillende fasen van de verandercurve van Kubler-Ross te helpen naar een volgende stap tijdens een verandering in je organisatie:

Ondersteunen in Shock/Ontkenning

• Help de boodschap te laten doordringen. Dit kun je doen door de boodschap te herhalen en vragen te beantwoorden.
• Wat je beter niet kunt doen is het overladen van de betrokkenen met gedetailleerde informatie. En realiseer je dat iemand nog de situatie aan het bevatten is. Daarom is het niet handig om over allerlei oplossingen te praten als de persoon nog niet beseft dat er een probleem is om op te lossen.
• Pas ook op voor het bagatelliseren van de verandering in termen van ‘het stelt niet zoveel voor’ of ‘je gaat er bijna niets van merken’ tenzij dat werkelijk het geval is voor die persoon. Als iets moeilijk zal worden, wees daar dan eerlijk over.

Omgaan met Boosheid

• Zorg dat je rustig en geduldig blijft. Toon authentiek begrip en erken de emoties en het verlies bijvoorbeeld door ze te benoemen. Bedenk dat als jij precies in de schoenen van Karina stond, jij ook teleurgesteld en boos zou zijn.
• Daarnaast is het goed om te luisteren naar de argumenten als die worden gegeven. Bedenk dat een deel puur voortkomt uit boosheid en wellicht niet eens kloppen. Maar er zitten ook vaak hele legitieme zorgen tussen. Zijn er zaken waar in de planning en aanpak geen rekening mee is gehouden? Dan is dit perfecte input voor het verbeteren van het plan. Geef aan wat je gaat overwegen en hoe en wanneer je hierop terug gaat komen.
• Wat je beter niet kunt doen is de boosheid persoonlijk opvatten. Deze boosheid heeft doorgaans niet met jou te maken als manager, projectleider of coach.
• Pas ook op voor het neerhalen van werkwijzen in het verleden. Door slecht te praten over het verleden, wakker je de strijd alleen maar aan. Eer het verleden maar geef aan dat de tijd vraagt om een nieuwe aanpak en invulling.

Dealen met Onderhandelen

• Onderzoek waar ruimte is om bijvoorbeeld de verandering minder impact te laten hebben. Denk hierbij aan het bieden van voldoende tijd om de verandering te doorlopen.
• Daarnaast is het belangrijk om de verandering goed te faciliteren met onder meer goed beschikbare ondersteuning, informatie, training en coaching.
• Wees en blijf daarbij duidelijk dat de verandering er wel komt.
• Vertrouwen is belangrijk. Betrouwbaar handelen draagt daar aan bij. Doe daarom geen toezeggingen die je niet waar kunt maken, kom de afspraken na die je maakt en wees transparant.

Helpen in Depressie

Hoewel dit niet zo zal voelen is de chaos en verwarring een teken dat de verandering op de goede weg is. Acceptatie is nabij.

• Houdt er rekening mee dat de betrokkenen minder productief zullen zijn in deze fase, erken de emoties die mensen voelen die zich door de verandering heen proberen te worstelen.
• Heb geduld en biedt ondersteuning aan de betrokkenen om hun weg te vinden in hun nieuwe dagelijkse werk.
• Luister goed om te bepalen waarmee de betrokkenen het meest geholpen zijn om grip te krijgen op de verandering.
• Pas op met bagatelliseren van de verandering en met het opjagen naar resultaten.

Aanmoedigen in Acceptatie

• Ondersteun de mogelijkheden om op een veilige manier te experimenteren. Wanneer het gaat over nieuwe taken zoals het werken in een nieuw ICT systeem, zorg dan dat de medewerkers training krijgen en kunnen uitproberen zonder dat ze kostbare data per ongeluk kunnen verwijderen of overschrijven. Het uitproberen van een nieuwe functie kan wellicht plaatsvinden in kleinere stapjes, meelopen op in een ander team en/of met de ondersteuning van een coach.
• Zorg dat er fouten maken geen grote schade oplevert zodat er geleerd kan worden.
• Vier successen met elkaar.
• Pas op voor opjagen of te snel een conclusie eisen.
• Wees terughoudend met het aanspreken van mensen die nog niet goed meekunnen. Bedenk je dat niet iedereen in hetzelfde tempo leert. Het is geen synchroonzwemmen.

Afhechten in Integratie

• Zorg ervoor dat de nieuwe functie en werkzaamheden structureel worden geborgd. Denk hierbij aan een aangepast contract, het vervangen van de tijdelijke oplossingen voor problemen vervangen door permanente oplossingen.
• Vier de successen die de mensen hebben behaald.
• Pas tegelijkertijd op voor te veel zelfgenoegzaamheid want de volgende verandering komt er al weer aan.

Wil je meer weten over onze verandermanagementtrainingen, lees dan hier. Liever live sparren met ons over de verandercurve van Kubler-Ross of andere verandermanagementmodellen? Neem vrijblijvend contact met ons op.

Contact opnemen

Bronnen

• The Effective Change Manager’s Handbook by Richard Smith, David King Ranjit Sidhu and Dan Kelsey. De verandercurve van Kubler-Ross vind je op pagina 9.
• Lessen voor levenden – Elisabeth Kubler-Ross
• Elisabeth Kubler Ross Foundation website