Systeemdenken geeft inzicht in verandering

Systeemdenken doet meer recht aan de weerbarstigheid van de praktijk van verandering dan de meeste verandermodellen en geeft hier handvatten voor. Het gaat dus niet over technische systemen, maar betreft een bredere blik, vaak op sociale systemen: organisaties, branches, verenigingen, landen, continenten, de wereld, enzovoorts. Persoonlijk meesterschap, mentale modellen, gedeelde visie en leren als team en systeemdenken zijn de vijf disciplines voor een lerende organisatie in het werk van Peter Senge. Systeemdenken noemt hij de 5e discipline. Het is een must voor iedereen die verandering initieert en leidt of begeleidt. Systeemdenken geeft inzicht in verandering en in deze blog lees je over de wetmatigheden van een (sociaal) systeem.

De wetten van systeemdenken

Systeemdenken is een belangrijk inzicht in het voorbereiden en begeleiden van verandering. Door veranderingen oppervlakkig te bekijken, wordt de situatie niet echt begrepen. En als gevolg daarvan leiden interventies niet tot de gewenste toekomstige situatie. Systeemdenken geeft inzicht in verandering onder meer door deze wetmatigheden te herkennen.

De wetten van systeemdenken zijn volgens Peter Senge (e.a.):

• Oorzaak en gevolg zijn niet nauw verbonden in tijd en plaats;
• De problemen van vandaag zijn de oplossingen van gisteren;
• Hoe harder je duwt, hoe harder het systeem terugduwt;
• Gedrag wordt eerst beter voordat het achteruit gaat;
• De weg van de minste weerstand
• Het middel kan erger zijn dan de kwaal;
• Sneller is langzamer;
• Kleine, krachtige hefbomen vind je op onverwachte plekken;
• Je kunt van twee walletjes eten;
• Een olifant in twee stukken hakken levert geen twee olifanten op;
• Er is geen schuld in het systeem.

Oorzaak en gevolg zijn niet nauw verbonden in tijd en plaats

Deze wetmatigheid kan een eye-opener zijn: doordat oorzaak en gevolg niet nauw verbonden zijn aan elkaar, zijn de consequenties van onze daden moeilijker te verbinden aan elkaar. En dat maakt leren ervan moeilijker.

Stel dat je medicijnen gebruikt die in India worden gemaakt en die daar leiden tot grootschalige dumping van schadelijke stoffen in het oppervlakte water. En als gevolg daarvan worden mensen en dieren ziek. Als je dit zelf direct zou ervaren bij het aanschaffen of gebruiken van je medicijnen, zou je vast op zoek gaan naar alternatieve oplossingen. Echter, doordat je zowel geografisch en in tijd verwijderd bent van deze gevolgen, zijn deze consequenties onbekend of te abstract voor je.

Bovendien is het moeilijk bijsturen: stel je voor dat je een auto reed die pas 20-30 seconden later doet wat je aangeeft. Dit is een metafoor voor de maatregelen die je vandaag neemt in je organisatie. Vaak kun je vaak pas over 1-3 jaar zeggen of ze écht succesvol zijn geweest. Tegen die tijd heb jij misschien al een nieuwe functie en misschien wel bij een nieuwe werkgever. Dit alles maakt het gericht bijsturen moeilijk.

De problemen van vandaag zijn de oplossingen van gisteren

De voor de hand liggende oplossingen zijn niet altijd effectief. Je ziet dit voortdurend. Voorbeelden:

• Het subsidiëren van elektrische auto’s en zonnepanelen,  leidt tot een grote groei in de vraag naar stroom die niet tijdig kan worden bediend.
• Het in hoog tempo bouwen van nieuwe huizen en het opdelen van bestaande huizen in appartementen gaat steden die al druk zijn vermoedelijk leiden tot nieuwe problemen: tekort aan voorzieningen zoals aansluitingen stroom- en waternet, overbelaste infrastructuur zoals overvol OV, fietspaden en -stallingen, wegen, parkeerfaciliteiten, sociale problemen in de zin van overlast, conflicten, vandalisme en criminaliteit, een toename in concentratie van vervuiling en/of het niet tijdig uit kunnen breiden van scholen, ziekenhuizen.

Hoe harder je duwt, hoe harder het systeem terugduwt

We hebben de neiging om de schouders ergens onder te zetten als de ingezette maatregelen nog niet het gewenste effect geven; zo gaan we compenseren en in dit geval met een averechts effect. Denk aan:

• Een tiener die je achter de broek aan zit om huiswerk op tijd te maken. Hoe meer je duwt, hoe meer weerstand je ervaart.
• Het investeren in achterstandswijken kan leiden tot het verdringen van de oorspronkelijke bewoners waardoor de armoede, verpaupering en criminaliteit en overlast zich verplaatsen naar een andere wijk.
• Een duivels dilemma: het systematisch en succesvol redden van vluchtelingen op zee, leidt ook tot een toename in lucratieve mensensmokkel met gevaarlijke overtochten over de Middellandse Zee.

Gedrag wordt eerst beter voordat het achteruit gaat

Er kan misleiding schuilen in de eerste positieve resultaten: gedrag wordt eerst beter voordat het achteruit gaat. Zelfs interventies met een lage effectiviteit leiden vaak eerst tot een verbetering; de energie die ontstaat door het doorlopen van een training, het ontvangen van hulp, enzovoorts. Echter, werken deze ook op een lange termijn of laat de lange termijn een stilstand of zelfs achteruitgang zien? De aandacht voor een probleem op zichzelf kan leiden tot een nieuw elán: eindelijk gaat er wat gebeuren!

Een factor die Peter Senge hier niet apart als wetmatigheid noemt, maar die wel regelmatig terug komt in zijn werk, is het willen plezieren van de baas of leider. Als jij goed nieuws brengt over wat in gang is gezet, aan je leidinggevende straalt dat – terecht of onterecht ook – ook op jou als boodschapper af. Echter, vertellen wat de leider of manager wil horen, leidt vaak af van het echte probleem en de echte oorzaken die het probleem in stand houden.

De weg van de minste weerstand

De makkelijkste oplossingen zijn niet altijd effectief. In tegendeel.

Eveneens een pijnlijk voorbeeld: in de geschiedenis en op vele plekken in de wereld is vaak een zelfde patroon zichtbaar: als het minder goed gaat, heeft de ‘buitenlander’ ofwel de ‘de bevolkingsgroep met een migratieachtergrond’ de schuld.

De social tokenism theory van Rosabeth Moss Kanter stelt dat aan de prestaties van iemand die onderdeel van een minderheid is, leiden tot andere conclusies. Bij iemand uit een minderheid leidt dit sneller tot een conclusie over alle mensen die tot die minderheid behoren. Dus bijvoorbeeld wanneer iemand uit een minderheid op basis van ras, sekse, seksuele geaardheid of geloof een fout maakt (of misdaad pleegt) dat dat sneller die hele ‘groep’ van mensen wordt aangerekend. Extreem gesteld: ‘al die mensen zijn slecht’. Als iemand uit een meerderheidsgroep een misstap begaat, dan zal dat eerder aan dat individu worden toegerekend; eveneens wat extreem gezegd: ‘deze persoon is slecht’. Hoewel kwantitatief onderzoek deze theorie niet staaft voor seksen op de werkvloer, is het wel een interessante gedachte om bij stil te staan.

Populistische politici spelen hier graag en handig op in; het is een eenvoudige boodschap die snel leidt tot een conclusie over wat er moet gebeuren.

De weg van de minste weerstand is dan om maatregelen te nemen in de trant van ‘al deze andere mensen moeten weg’ of ‘moeten stoppen met profiteren van ons, de echte inwoners van dit land’. Dit leidt af van de echte problemen die er zijn: gewelddadige conflicten in andere gebieden, gebrek aan gedeelde visie en een reactief en falend beleid van overheden, slinkse partijen die arbeidsmigranten uitbuiten, enzovoorts.

Het middel kan erger zijn dan de kwaal

Zoals genotsmiddelen en zelfs verslavende middelen alleen maar tijdelijk een probleem verlichten om het daarna te verergeren, zo geldt dat volgens Peter Senge ook in organisaties en de maatschappij. Denk bijvoorbeeld aan organisaties die niet meer zonder externe experts of subsidies kunnen. Of organisaties en branches die hun voortbestaan – op de korte tot middellange termijn – veilig stellen ten koste van het welzijn van mens, dier en/of de natuur.

Sneller is langzamer

Een systeem heeft een optimale groeisnelheid. Vaak willen we harder dan goed is voor het systeem. We willen het gras als het ware laten groeien door er aan te trekken. Dit opjagen van het systeem zonder het systeem te doorgronden, zal in veel gevallen averechts werken. Tegelijkertijd is niets doen, ook geen aanbeveling. Het is nodig om kennis op te doen van het systeem voordat je interventies plaatst.

Kleine, krachtige hefbomen vind je op onverwachte plekken

Peter Senge haalt hier een interview aan uit 1972 van ontwerper Buckminster Fuller die uitlegde dat hij zich als een ‘trim tab’ voelt. Dit is een klein onderdeel dat in verbinding staat met het roer van een groot schip. De kleine trim tab zuigt als het ware het roer de goede kant op, waardoor er veel minder kracht nodig is om een groot schip van koers te veranderen. Volgens deze metafoor kan een kleine verandering zoals een individu die in actie komt een grote verandering tot stand brengen, als deze de juiste interventie vindt.

De Me-Too beweging is hiervan een voorbeeld, die startte bij Tarana Burke in 2006 een sociale activiste uit New York. Hetzelfde kun je zeggen elk op hun eigen manier en met hun eigen boodschap zeggen van Geert Wilders en Pieter Omzigt in de politiek. Zie ook het voorbeeld bij hier onder bij ‘Een olifant in twee stukken hakken levert geen twee olifanten op’.

Je kùnt van twee walletjes eten

Peter Senge verwoord dit als ‘you can have your cake and eat it – but not at once’. Het voorbeeld dat hij hierbij geeft, is dat organisaties soms het gevoel hebben dat ze moeten kiezen tussen kosten en kwaliteit. Echter, naar verloop van tijd blijkt dat goede kwaliteit en lagere kosten hand-in-hand kunnen gaan. Services en producten van een goede kwaliteit leveren minder fouten, problemen en klachten op. Daarmee bespaar je veel tijd en kosten die anders nodig zijn om klachten te onderzoeken en problemen op te lossen. Bovendien zorgen zeer tevreden klanten weer voor nieuwe klanten, waardoor de productieschaal omhoog kan gaan en de prijs per product of service kan zakken.

Korte termijnmaatregelen om kosten te besparen, hebben het risico in zich om op de langere termijn juist schade te brengen. Denk bijvoorbeeld aan het ontslaan van grote groepen medewerkers waardoor het organisatiegeheugen wordt aangetast.

Een olifant in twee stukken hakken levert geen twee olifanten op

Met deze olifanten-metafoor wordt bedoeld: blijf het systeem in zijn geheel bekijken. Het systeem in stukken opdelen bekijken levert geen meerdere systemen op maar een rotzooi.

Een bekend, zij het wat gedateerd voorbeeld is een filmpje over het Jefferson Memorial. Het gebouw leed onder de poep van de vele vogels die eropaf kwamen, waardoor het Memorial vaak moest worden gereinigd. Het bleek dat de vogels afkwamen op een bovengemiddelde hoeveelheid spinnen. De spinnen werden weer aangetrokken door een bovengemiddelde hoeveelheid kleine mugjes. En die grote hoeveelheid mugjes kwam tot stand door de verlichting in dit Memorial. Door de verlichting dagelijks later aan te zetten, werd de muggenpopulatie met 90% teruggebracht. En daarmee verdween de aantrekkingskracht voor de spinnen en op hun beurt weer de vogels.

Er is geen schuld in het systeem

Een waardevol inzicht: stop met naar anderen te wijzen. Er is geen schuld in het systeem, want we zijn allemaal aan elkaar verbonden in een systeem. Filosofisch gezegd kun je zeggen ‘we zijn een en dezelfde’.

Praktischer gezegd: als verschillende mensen op verschillende momenten onafhankelijk van elkaar in soortgelijke situaties hetzelfde gedrag laten zien, dan is er een systeem. Dan is het blijkbaar moeilijk om tot een ander resultaat te komen zonder doordachte veranderstrategie. Dan gaat het niet over het aanwijzen van de schuldige(n) maar het leren begrijpen van het systeem dat leidt tot het probleem.

Conclusie

Systeemdenken geeft inzicht in verandering; een ander inzicht dan veel andere werken, theorieën en modellen bieden. Het maakt het werk van een veranderdeskundige niet makkelijker maar wel realistischer.

Wil je meer weten over onze verandermanagementtrainingen, lees dan hier. Liever live sparren met ons over hoe Peter Senge verandering aanpakt of andere verandermanagementmodellen en -inzichten? Neem vrijblijvend contact met ons op. Je vindt onze contactgegevens op onze contactpagina. Tijdens kantooruren kun je ook terecht op onze chat.

Bron: deze blog is gebaseerd op het boek ‘The Fifth Discipline’ The Art and Practice of the Learning Organization. Je vindt dit boek onder meer op Managementboek.