8 stappen voor het leiden van verandering met Kotter
Wanneer je verdiept in het realiseren van organisatieverandering is het werk van John Kotter, emeritus hoogleraar aan de Harvard Universiteit en oprichter van Kotter International, een goed startpunt. Zijn model kan een uitstekende basis vormen voor jouw aanpak. Het model is opgebouwd aan de hand van valkuilen uit de praktijk van organisatieverandering en hoe deze het hoofd te bieden. Je kunt het zien als een continue cyclus van verandering waarbij de omgeving als het ware met een radar wordt gemonitord. Verandering vindt plaats met behulp van een leger aan vrijwilligers die flexibel en agile inspelen op de dynamiek die de verandering met zich meebrengt. Vandaar deze blog over de 8 stappen voor het leiden van verandering met Kotter.
8 valkuilen in organisatieverandering
Op basis van zijn praktijkervaring beschrijft John Kotter een achttal valkuilen in organisatieverandering. Dit zijn:
- het ontbreken van voldoende urgentiebesef bij de betrokkenen;
- een leidende coalitie met onvoldoende kracht;
- het ontbreken van een visie;
- de visie onvoldoende communiceren (met een factor 10);
- de obstakels in het realiseren van de visie niet verwijderen;
- het niet systematisch plannen van het realiseren van quick wins;
- het te vroeg vieren van succes;
- het onvoldoende verankeren van de verandering in de organisatiecultuur.
Valkuilen nader bekeken
Het ontbreken van voldoende urgentiebesef bij de betrokkenen
Als directie of management heb je vaak haast; er is al onderling zoveel gepraat en nagedacht. Je wilt in actie komen: ‘nu moet het gebeuren!’. Echter, de meerderheid van de stakeholder wordt dan pas voor het eerst echt betrokken bij de verandering. Dit kan hen overvallen en maakt dat zij de noodzaak (nog) niet ervaren; velen zullen denken dat ‘het zo een vaart niet zal lopen’.
Kijk bijvoorbeeld naar het milieuvraagstuk: politici op de linkervleugel en milieubelangenorganisaties geven aan dat er nu gehandeld moet worden omdat we anders te laat zijn. Terwijl veel politici op de rechtervleugel overtuigd zijn dat de commerciële en sociale problematiek zwaarder moet wegen omdat ze daar de urgentie ervaren. Zoals je kunt zien in de media is het dan moeilijk om samen voortgang te boeken. Het zal enorm schelen als deze twee uitersten tot een gedeeld beeld van de urgentie komen. Volgens Harvard Business Review faalt 50% van de initiatieven hier, dus onderschat deze valkuil niet!
Een leidende coalitie met onvoldoende kracht
In minder of niet succesvolle verandertrajecten is er vaak onvoldoende steun van invloedrijke mensen binnen de organisatie. Als de coalitie zwakker is dan de verwachte oppositie, dan zal de verandering niet slagen. Bovendien is het cruciaal dat de leiding voor de verandering ligt bij de betrokken lijnmanagers ligt en niet bij staffunctionarissen, zoals HR of andere staffuncties op het gebied van kwaliteit of strategische planning, aldus Kotter.
Het ontbreken van een visie
Een succesvolle verandering werkt met een helder toekomstbeeld dat zowel klanten, aandeelhouders als medewerkers aanspreekt. Het kan wel drie maanden tot een jaar duren voordat de leidende coalitie het toekomstplaatje gezamenlijk scherp heeft. Hiervoor zullen de leden van de coalitie veel analyseren, maar ook een beetje dromen. Een onduidelijke visie leidt als snel tot een lijst van onsamenhangende initiatieven. Een duidelijke visie helpt de leidende coalitie om een realistische, heldere strategie voor het realiseren van de visie te formuleren.
De visie onvoldoende communiceren (met een factor 10)
We besteden ongeveer 0.0005% of minder van alle communicatie in een organisatie in een jaar aan de visie, stelt Kotter. Niet verwonderlijk dus dat deze niet bij iedereen bekend is en centraal staat in hun gedachten en handelen. Hoe is dat in jouw organisatie?
Ook het gebruik van weinig aansprekende communicatiemiddelen draagt hier aan bij. Een bericht op intranet of in de interne nieuwsbrief brengt de visie nog niet tot leven.
Verandering kan nadelige effecten hebben, zoals banenverlies op korte termijn. Dat is een moeilijke boodschap die je zorgvuldig moet communiceren. Daarnaast kan inconsistentie tussen gedrag van het management ten opzichte van de nieuwe visie nadelige effecten hebben voor de communicatie; als er bijvoorbeeld een kostenreductie wordt doorgevoerd, helpt het niet als de leiding meer salaris en bonus krijgen of veel geld uitgeven voor reizen, vergaderen, werkplekinrichting, enzovoorts.
De obstakels in het realiseren van de visie niet verwijderen
Het is belangrijk om na te gaan of de huidige systemen, functiebeschrijvingen, bevoegdheden, communicatiekanalen, werkplekinrichting, werving, selectie, ontwikkelplannen en beloningen, enzovoorts, in lijn zijn met de beoogde toekomstige situatie. Als dat niet zo is, en die kans is groot in verandertrajecten, dan betekent dat er blokkades en belemmeringen kunnen ontstaan.
Zo staat een individuele bonusstructuur haaks op het willen bevorderen van teamprestaties. Ook managers op belangrijke posities die de verandering niet zien zitten, kunnen flinke obstakels vormen.
Overigens zijn ‘muurtjes tussen afdelingen’ in de organisatie, verouderde gewoontes en zelfgenoegzaamheid (‘het gaat toch al jaren goed?’) en tunnelvisie evengoed obstakels die geslecht kunnen moeten worden.
Het niet systematisch plannen van het realiseren van quick wins
Zonder tijdige quick wins verliest de verandering haar brandstof. We kunnen als betrokkenen rationeel begrijpen dat we over één tot drie jaar ergens moeten zijn, maar zonder tussentijdse succesjes verliezen we gaandeweg te veel kracht en energie. Organisaties die niet of minder succesvol zijn besteden hier geen aandacht aan of pakken onvoldoende regie hierop.
Het te vroeg vieren van succes
Wanneer je al enkele jaren samen hard werkt aan de verandering is het verleidelijk om te besluiten dat het is gelukt. En hoewel het vieren van successen belangrijk is, is het gevaarlijk om te roepen dat de verandering als geheel is gelukt. Veranderingen die onderdeel moeten worden van de organisatiecultuur, kunnen wel vijf tot tien jaar nodig hebben. Tot dat moment is er een kans dat de organisatie langzaam maar zeker weer terug beweegt naar de oude situatie.
Het onvoldoende verankeren van de verandering in de organisatiecultuur
Zelfs in een laat stadium kan een verandering nog verloren gaan. Opvolging van vertrekkende leiders aan de top van de organisatie is hierin een belangrijk punt. Zal een nieuwe directeur voortbouwen op de ingeslagen weg met een zelfde passie en volharding als de voorganger? Als dat niet zo is, kunnen met de veranderingen waarin zoveel geld, tijd en energie is gestoken, alsnog verwateren.
De 8 stappen voor het leiden van verandering met Kotter
De benoemde valkuilen zijn vertaald naar de 8 stappen voor het leiden van verandering met Kotter:
- creëer een urgentiebesef (voor één Grote Kans);
- bouw (en handhaaf) een leidende coalitie;
- formuleer een strategische visie en initiatieven;
- werf een leger aan vrijwilligers;
- maak actie mogelijk door blokkades te verwijderen;
- genereer korte termijn successen;
- behoud versnelling;
- institutionaliseer verandering.
Toelichting op stappen
Hieronder volgt een toelichting op de 8 stappen voor het leiden van verandering met Kotter. Houdt er rekening mee dat dit dus een doorlopende cyclus is en geen eenmalig, lineair model.
Creëer een urgentiebesef
Ongeveer 75% van de organisatie moet werkelijk overtuigd zijn dat bestaande situatie niet kan worden gehandhaafd, om verandering tot stand te brengen, aldus Kotter. Dat is een flink percentage! Zorg daarom dat je éérst het probleem of de uitdaging de betrokkenen doordringt van deze noodzaak, voordat je de oplossing communiceert. Zo is de kans groter dat deze stakeholders aanhaken en openstaan voor oplossingen. Bovendien kun je, door meer mensen te overtuigen van het probleem, de wijsheid van een grotere groep meenemen in het komen tot de juiste oplossingen. Voorbeelden van hoe je dit tot kunt realiseren, bespreken we in de trainingen.
Bouw (en onderhoud) een leidende coalitie
Afhankelijk van de scope van de verandering heb je de directeur of de divisiemanager nodig. Daarnaast heb je, afhankelijk van de omvang van de organisatie, vijf tot vijftig mensen nodig, die het commitment aangaan om de verandering tot stand te brengen. Daarbij gaat Kotter ervanuit dat niet alle senior managers in de organisatie al direct bij het begin overtuigd zijn; de leidende coalitie beschikt wel over voldoende mensen met de juiste posities, informatie, expertise, reputatie en relaties om de verandering te realiseren. Naast lijnmanagers kunnen dat ook bijvoorbeeld vertegenwoordigers zijn de belangrijkste klanten of zelfs een invloedrijke vakbondsleider.
Kotter raadt aan om een serie van twee- of driedaagse heisessies weg van de werkvloer te organiseren om de coalitie te vormen en bij elkaar te houden. Hij geeft aan dat organisaties die stranden op dit punt vaak onderschatten wat er nodig is om verandering te realiseren. Dit is natuurlijk afhankelijk van hoe grootschalig en ingrijpend de beoogde verandering is.
In de training kun je – als je wilt – je eigen case inbrengen en samen met de docent en medecursisten een analyse maken van de stakeholders en wie er nodig zijn in de coalitie van jouw traject.
Formuleer een strategische visie en initiatieven
Een heldere visie op de verandering moet je in vijf minuten helder kunnen uitleggen zodanig dat de ander begrijpt wat er gaat veranderen en waarom. Dat is ook gelijk een mooie toets: zolang dit nog niet lukt, is er in ieder geval nog werk te verzetten.
Als laatste zijn er de mogelijke negatieve gevolgen van verandering. Denk bijvoorbeeld aan een kostenreductie. Dan kan de leiding het voortouw nemen door van bonussen of een deel van hun salaris af te zien en hun uitgaven voor bijvoorbeeld reizen, vergaderen, werkplekinrichting sterk te reduceren. Het bevordert het gevoel van ‘allemaal in het zelfde schuitje zitten’. Dat is een krachtige factor in het doorstaan van verandering.
Werf een leger aan vrijwilligers
Het succes van de verandering hangt grotendeels van het vermogen om mensen in de organisatie enthousiast te maken over de verandering, zodanig dat ze er deel van uit wíllen maken. Als je mensen de keus biedt om mee te helpen aan het realiseren van de nieuwe visie als onderdeel van cruciale initiatieven en hen geeft wat ze hiervoor nodig hebben, dan heb je een sterke basis. 15% van de organisatie is volgens Kotter afdoende is om momentum te creëren. De veranderen zal beginnen te beklijven vanaf een 50% van de organisatie. Zorg dat er regelmatig openlijk erkenning is vanuit de top van de organisatie voor de inzet van dit leger aan vrijwilligers. Dat kan het ook voor anderen aantrekkelijk maken om zich aan te sluiten.
Maak actie mogelijk door blokkades te verwijderen
Ga aan de slag met het wegnemen van blokkades. Introduceer tijdelijke oplossingen om op een korte termijn negatieve effecten als gevolg van contraproductieve functiehuizen, bonusstructuren, inrichting van panden, enzovoorts weg te nemen.
Zorg ook voor voldoende training en begeleiding om nieuwe competenties op een veilige manier eigen te maken: training die aansluit op de eigen praktijk en een sociaal netwerk in de organisatie voor intervisie, coaching, mentoring, klankborden, enzovoorts.
Genereer korte termijn successen
Pak hierop de regie! Je kunt wachten tot de korte termijn successen zich spontaan voordoen óf je kunt er vooraf over nadenken, keuzes maken en sturen op het bereiken van deze quick wins. Wat geeft wat jou betreft een grotere kans van slagen? Zorg ook dat je quick wins duidelijk communiceert, intern in de organisatie om het vertrouwen op te bouwen dat je samen op de goede weg zit én dat de organisatie het kan. Ook extern, om klanten en andere belangrijke doelgroepen mee te nemen in jullie reis en wat dat voor hen kan betekenen.
Behoud versnelling
Rem niet af nu dat de verandering begint te lopen, maar zet dóór! Blijf de toekomstvisie onder de aandacht brengen en blijf mensen motiveren en inspireren om zich te blijven inzetten voor deze verandering. Gebruik de successen uit de vorige stap om meer en meer mensen in beweging te krijgen. Zo gaat het vliegwiel van verandering steeds sneller draaien.
Institutionaliseer verandering
Veranker alles wat is bereikt en borg dat de veranderingen onderdeel blijven van het vernieuwde DNA van de organisatie. Zorg dat alle betrokkenen de erkenning en dank krijgen die ze verdienen. Vier het succes en maak tegelijkertijd dat de aandacht voor de verandering niet verslapt.
Vervang nu – waar nodig – eerdere ingestelde tijdelijke oplossingen ook met permanente oplossingen. En zorg er daarnaast voor dat het leger van vrijwilligers op een goede manier haar weg (terug)vindt in de organisatie. En tenslotte, let bij opvolging van mensen op sleutelposities goed op of de nieuwe kandidaat de verandering actief en effectief zal vasthouden en uitbouwen.
Conclusie
De 8 stappen voor het leiden van verandering met Kotter bieden een uitstekende basis voor je veranderstrategie. Tegelijkertijd is elke situatie uniek en je zult moeten nadenken over hoe je ook deze unieke aspecten adresseert in je strategie.
Wil je meer weten over onze verandermanagementtrainingen, lees dan hier. Liever live sparren met ons over hoe Kotter verandering aanpakt of andere verandermanagementmodellen en -inzichten? Neem vrijblijvend contact met ons op. Je vindt onze contactgegevens op onze contactpagina. Tijdens kantooruren kun je ook terecht op onze chat.
Bron:
