Home Nieuws Projectmanagement Hoe werkt een stuurgroep eigenlijk?

Hoe werkt een stuurgroep eigenlijk?

Een goede stuurgroep is een belangrijke succesfactor in een project. Echter, in de praktijk lukt het de stuurgroep niet altijd om de juiste sturing te geven aan het project. In deze blog een uiteenzetting van een gangbare rolverdeling en belangrijke aandachtspunten voor projectstuurgroepen in antwoord op de vraag ‘hoe werkt een stuurgroep eigenlijk?’.

Hoe werkt een stuurgroep eigenlijk?

Op hoofdlijnen zijn belangrijke verantwoordelijkheden van een projectstuurgroep:

Beslissen
Faciliteren
Integreren
Deblokkeren

Beslissen

Een belangrijke rol voor de stuurgroep is om beslissingen te nemen. Is dit project de moeite waard? Zijn er andere oplossingen overwogen om hetzelfde organisatiedoel na te streven? En ook bij het maken van keuzes gaande weg is het nemen van beslissingen een belangrijke taak: binnen welke kaders kan de projectmanager leiden op een manier die zowel voor de organisatie verantwoord is als voor de projectmanager werkbaar is? Dat wil zeggen, genoeg ruimte voor de projectmanager om ondernemend te zijn en afgebakend genoeg voor de organisatie om geen grote onverwachte impact te veroorzaken.

Tussen verschillende projectmanagementraamwerken zit hierin best grote verschillen. Waar volgens PMI-trainer Anton Zandhuis, PMI meer promoot om de projectmanager om te ondernemen en meer zelf risico’s te laten afwegen, kadert PRINCE2 dat meer af en ligt de nadruk op de eindverantwoordelijkheid van de stuurgroep. Wanneer je voor het eerste kiest, zal de organisatie moeten zorgen dat de projectmanager goed op de hoogte is van het grotere plaatje en de ontwikkelingen daarin maar ook bereid moeten zijn om het leergeld te betalen van een projectmanager die het betreffende businessvraagstuk nog niet voldoende overziet. De uitdaging van de scherpere afbakening is dat de besluitvorming van de stuurgroep een bottleneck wordt in het project en vertraging kan veroorzaken. Het is zowel in PMI als in PRINCE2 mogelijk om ruimere of juist krappere kaders af te spreken, al naar gelang wat passend is in de situatie.

Tenslotte is het belangrijk dat de stuurgroep over incasseringsvermogen beschikt: met keuzes volgen vaak teleurstellingen; het is onmogelijk om het iedereen naar de zin te maken. Wel is van belang om goed geïnformeerd te zijn en te begrijpen welke consequenties kleven aan het beoogde besluit. Leun daarbij niet alleen op de informatie van de projectmanager maar ga ook (informele) gesprekken aan met andere betrokkenen om een blinde vlek te vermijden.

Faciliteren

Als stuurgroep creëer je de omstandigheden waarin het project succesvol kan zijn. De projectmanager en het projectteam zijn een belangrijke informatiebron hiervoor maar ook hier is het verstandig om je breder te informeren en andere stakeholders te spreken zoals toekomstige gebruikers, betrokkenen bij de leveranciers, behartigers van belangenverenigingen en verdere mensen uit de business, zoals HR, Finance, IT, enz.

Zorg voor een realistisch budget een reële tijdslijn in verhouding tot de beoogde doelen. Check met elkaar of de aannames wel kloppen: leiden de beoogde producten tot de gewenste toekomstige situatie en leidt deze dan weer tot de beoogde benefits en bijdragen aan de organisatiedoelen?

Integreren

Niet alleen het projectteam moet worden gefaciliteerd; houd er rekening mee dat doorgaans de organisatie als geheel gefaciliteerd moet worden om in de nieuwe situatie succesvol te zijn: informatiesessies, training, goede hulpmiddelen/gereedschap, support op de werkvloer, coaching, intervisie, enzovoorts. Pas hierin op voor verkeerde zuinigheid: het niet voor elkaar hebben, kan betekenen dat de investering niet of nauwelijks rendeert.

Kijk ook goed of de nieuwe werkwijze niet botst met de huidige systemen, processen, procedures, enzovoorts. Een project om beter samen te werken als team, kan hinder ondervinden van een beloningsysteem dat gebaseerd is op individuele beloningen. Een project om levertijden te verkorten kan haaks staan op bestaande processen en procedures. De stuurgroep zal moeten kijken wat er buiten de scope van het project nog moet worden geregeld in de staande organisatie om te borgen om de overstap op de nieuwe beoogde situatie te laten slagen.

Deblokkeren

De stuurgroep zal ook mensen tegemoet moeten treden die het project blokkeren. Er zullen mensen zijn die bewust of onbewust een groot belang hebben bij het in stand houden van de huidige situatie; bijvoorbeeld omdat ze nu de grote en gewaardeerde vraagbaak zijn of omdat ze als manager de ‘ambassadeur’ zijn van het huidige systeem. Het is aan de stuurgroep om het gesprek met hen aan te gaan als de projectmanager hen niet voor het project kan winnen.

Verandermanagement kan handvatten geven om dit in goede banen te leiden, zoals nadenken over een aantrekkelijke rol in de nieuwe situatie en het verlagen van de angst om te leren.

Er kunnen betrokkenen zijn die zich echt niet kunnen vinden in de beoogde koers. Afhankelijk van hun invloed en positie ten aanzien van het beoogde projectresultaat, kan dit helaas betekenen dat je afscheid van elkaar zult moeten nemen. Ook daarin zal de stuurgroep dan het initiatief moeten nemen door dit in gang te zetten en/of met de betreffende leidinggevende in gesprek te gaan.

Rolverdeling

Het is verstandig om een goede rolverdeling te hebben met elkaar om te voorkomen dat er managementaandachtsgebieden worden verwaarloosd. Binnen PRINCE2 en IPMA wordt dan vaak gesproken over seniorgebruiker(s), seniorleverancier(s) en een opdrachtgever:

De seniorgebruiker heeft als belangrijkste verantwoordelijkheden het definiëren van de benodigde producten door de juiste specificaties overeen te komen. Dit moet er voor zorgen dat de gebruikers er mee kunnen werken. Bovendien is de seniorgebruiker verantwoordelijk voor het realiseren van de in de business case overeengekomen benefits.
De seniorleverancier heeft als belangrijkste verantwoordelijkheden het zorgen voor de realisatie en levering van de afgesproken producten, die voldoende aan de overeengekomen specificaties, en te zorgen voor de integriteit van de te leveren oplossing als geheel.
De opdrachtgever is eindverantwoordelijk en rapporteert namens de stuurgroep aan de staande organisatie; dat kan een klant, een programmastuurgroep of de ‘eigen’ organisatie zijn. Hierbij is de opdrachtgever er verantwoordelijk voor dat de businesscase van het project een goede investering betreft met waar-voor-je-geld en een verantwoord risicoprofiel. Tenslotte is de opdrachtgever verantwoordelijk voor een goede financiële huishouding in het project.

Daarnaast is er nog de rol van (gedelegeerde) projectborging: het is de bedoeling dat deze stuurgroepleden niet alleen zéggen dat ze deze verantwoordelijkheden op zich nemen, ze zijn ook verplicht om regelmatig na te gaan of dit ook goed gaat. Dus de opdrachtgever kan bijvoorbeeld achteraf niet zeggen dat deze niet wist dat de facturen van het project niet goed werden bewaard en de betalingen niet op de juiste manier zijn goedgekeurd; de opdrachtgever zal ook steekproefsgewijs dit moeten nagaan. Dat kan de opdrachtgever zelf doen of het delegeren aan diens projectborging.

Selectie en benoeming van stuurgroepleden

Het is belangrijk dat de stuurgroepleden een belang hebben in het project zodat het hoog (genoeg) op hun prioriteitenlijstje staat. Stuurgroepleden die ‘te hoog in de boom zitten’ hebben te weinig ‘pijn’ van het probleem dat het project oplost en te veel prioriteiten die belangrijk er zijn. Het is daarom belangrijk om bijvoorbeeld niet simpelweg een goede voorzitter te vinden van de stuurgroep maar iemand met een daadwerkelijk belang bij het slagen van het project.

Aandachtspunten voor de stuurgroep

Proactief zijn en regie houden

De stuurgroep moet voorkomen een speelbal te worden van de omgeving die zich laat leiden van wisselende emoties en belangen van dat moment. Het is belangrijk om proactief de omgeving te polsen en te betrekken. Hierbij moet de stuurgroep steeds de grote lijnen van wat moet worden gerealiseerd c.q. opgelost in het oog te houden. Hiermee voorkomt de stuurgroep dat het zelf wat stuurloos wordt.

Die proactiviteit en regie is ook noodzakelijk in de afstemming met de projectmanager. Het eindeloos vragen om nadere informatie met meer details om tot een lang uitgesteld besluit te komen, is veelal een signaal dat er iets niet helemaal goed gaat. En de vertraging van besluitvorming in het project is nagenoeg altijd afbreuk van de kans op succes voor het project.

De juiste afstand tussen stuurgroep en projectmanager

Daarnaast is het van belang dat de stuurgroep de juiste afstand vindt en houdt tot de projectmanager en diens team.

Enerzijds kan de stuurgroep te dicht op het project zitten; dit ‘micromanagen’ komt vaak voort uit een behoefte aan meer grip of een gebrek aan vertrouwen in de kennis en kunde van het team. Het gevolg is dan doorgaans dat het team zich minder verantwoordelijk voelt. Dan gaat het door de stuurgroep gevraagde ‘taakjes’ uitvoeren in plaats van resultaten proberen te realiseren. Dit kan elkaar ook nog versterken: de stuurgroep ervaart dat het team wacht op een volgend taakje. Vervolgens gaat de stuurgroep nog verder de rol van de projectmanager invullen.

De andere kant is een te grote afstand tussen de stuurgroep en het team. Deze situatie leidt doorgaans tot een stuurloos gevoel. Een dergelijke situatie nodigt stakeholders en stakeholder groepen uit om zich er mee te gaan bemoeien en een eigen belang te dienen, zoals leveranciers die mogelijkheden zien om extra meerwerk te verkopen of interne partijen die hun wensen er door duwen waar dat niet het algemene belang dient.

Conclusie

Een goed opgezette projectstuurgroep helpt de kans op succes duidelijk te vergroten. Beproefde modellen hiervoor zoals die van PRINCE2, PRINCE2 Agile en IPMA kunnen hierbij helpen.

Wil je eens sparren over de opzet van jouw stuurgroep?

Contact opnemen

Tanja van den Akker is auteur van PRINCE2 voor professionele projecten, geaccrediteerd trainer in PRINCE2 en Change Management en mede-eigenaar van Forsa Advies.

13 november 2024/door Tanja van den Akker