Wat staat er in strategisch veranderplan?

Veranderen gaat niet vanzelf. Er zijn veel theorieën over het ‘waarom’ daarvan. Iedere situatie en organisatie is uniek en daarom vereist elke verandering een eigen op maat gesneden plan. In deze blog lees je hoe je een verandering goed strategisch voorbereiden: wat staat er in strategisch veranderplan?

Een strategisch veranderplan schrijf je samen

Om te beginnen: schrijf het veranderplan niet alleen! Heb je een duidelijke opdracht en opdrachtgever? Wordt er een team samengesteld van mensen vanuit verschillende onderdelen en lagen in de organisatie? Voorkom dat het ‘jouw plan’ is, en zorg ervoor dat het ‘jullie plan’ is. Lees bijvoorbeeld onze blog over het verandermodel van Kotter: de leidende coalitie.

Wat is de context van het strategisch veranderplan?

De inhoud van het strategische veranderplan, is onder meer afhankelijk van wat er verder is en de aard van de verandering:

• Wat er verder is. Beschikt de organisatie al over een strategie, is er al een SWOT-analyse uitgevoerd? Zijn de strategie en bijbehorende organisatiedoelen bepaald en kan de verandering hierop worden gebaseerd? Of zijn er andere teams actief in de verandering, zoals een communicatieteam of een projectteam? Dan kan het zijn dat er een communicatieplan en/of een ‘stakeholder engagement’-plan naast het strategisch veranderplan bestaan. In deze blog is het uitgangspunt dat er in ieder geval nog een change delivery plan is.
• De aard van de verandering. Bij een moeilijk voorspelbaar verandertraject, kan het strategisch veranderplan meer een beschrijving van het veranderproces zijn. Bij een minder VUCA-achtige verandering, kan het verandertraject zelf op hoofdlijnen worden geschetst.

Het strategisch veranderplan versus change delivery plan

Het strategisch veranderplan beschrijft de stabielere hoofdlijnen van de verandering. Daarbij gaat deze blog ervan uit dat er ook een ‘change delivery plan’ en een communicatie zullen worden geschreven. Het change delivery plan bevat dan onder andere een concrete planning van de uitvoering van de veranderactiviteiten; kort gezegd: wie doet wat en wanneer? Daarnaast zal een communicatieplan onder meer een concrete planning bevatten, eveneens met wie doet wat wanneer, én de belangrijkste te communiceren boodschappen.

Wat staat er in het strategisch veranderplan?

Het is belangrijk dat het management danwel de opdrachtgever aangeeft wát de organisatiedoelen en de bedrijfsstrategie zijn. Het doel van het strategisch veranderplan is dan om een gezamenlijk helder beeld te realiseren van en tot overeenstemming te komen over onder andere wat er gaat veranderen, wie dit gaan realiseren en langs welke route.

Het strategische veranderplan bevat de meer stabiele informatie en vormt de basis voor de verandering, zoals:

• Wat is de toekomstvisie?
• Waarom veranderen?
• Wat gaat er veranderen?
• Wie zijn de stakeholders?
• Langs welke weg gaan we veranderen?
• Welke impact gaat dit hebben?
• Wie gaan de verandering tot stand (helpen) brengen?
• Wat gaan we leren en hoe?
• Hoe voortgang meten?
• Hoe gaan we zorgen dat de verandering blijvend is?

In de sectie hieronder volgt een toelichting op elk zodat je een strategisch veranderplan kunt schrijven.

Wat is de toekomstvisie?

Definieer welke toekomstvisie met de verandering moet worden gerealiseerd, of vat samen wat er al is bepaald hierin. Is er een toekomstige ‘dag in het leven van (onze klant, patiënt, enz)’-plaatje? Of misschien al gedetailleerder in de vorm van een duidelijke blauwdruk van de gewenste toekomstige situatie?

Waarom veranderen?

Geef daarbij ook aan hoe dit in de missie, visie en strategische organisatiedoelen past. Wat maakt dat deze verandering nú gerealiseerd moet worden? Welke factoren maken dat de verandering in gang gezet moet worden? Denk bij dit laatste aan wetgeving, sociale ontwikkelingen, wijzigingen ten opzichte van de concurrentie, enzovoorts.

Wat gaat er veranderen?

Het is belangrijk om te begrijpen wat er gaat veranderen en wat zeker niet. Definieer hiervoor de verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie. Zo kun je de betrokkenen houvast geven over de omvang van de verandering en wellicht ook wat gerust te stellen door duidelijk te maken wat er onveranderd blijft. Bovendien is het verschil tussen huidige en toekomstige situatie van belang bij het bepalen van de weg waarlangs je gaat veranderen en voor het krijgen van een indruk van de impact die de verandering gaat hebben.

Wie zijn de stakeholders?

Wie zijn de stakeholders in deze verandering? Hoe belangrijk zijn zij elk voor het realiseren van de beoogde verandering? En hoe belangrijk is de verandering voor hen? Staan zij positief tegenover de verandering en de veranderorganisatie? Welk van hun belangen overlappen met die van de veranderorganisatie? En welke conflicteren? Hoe en wanneer zal de veranderorganisatie de belangrijkste stakeholders betrekken bij de verandering? En wie is de meest aangewezen persoon per stakeholder om dit contact te onderhouden?

Langs welke weg gaan we veranderen?

Langs welke route gaat de verandering plaatsvinden? Hierbij zijn twee antwoorden nodig:

• Welke veranderfilosofie gaat de veranderorganisatie hanteren? Denk hierbij aan het kleurdrukdenken van De Caluwé en Vermaak of organisatiemetaforen van Morgan. Is het meer een topdown-aanpak of juist aangedreven door de mensen op de werkvloer?
• Gaat de toekomstige situatie op een meer waterval-gebaseerde aanpak worden gerealiseerd of zal deze juist geleidelijk ontstaan in ontwikkelcycli in een meer agile-achtige aanpak?
• Via welke mijlpalen zal de verandering gerealiseerd worden en wanneer kan de organisatie het bereiken van deze mijlpalen verwachten?

Welke impact gaat dit hebben?

Welke impact gaat deze verandering op hoofdlijnen hebben op de organisatie en het ‘ecosysteem’ waar het deel van uitmaakt? Splits dit uit naar tijdens de verandering en ná de verandering. Wie moeten het meeste werk verzetten om de verandering te realiseren? Waar moeten de grootste veranderingen in systemen en werkwijzen plaatsvinden? Wat gaan klanten of cliënten merken? Wat betekent het voor leveranciers en partnerorganisaties? Zal de werkdruk na de verandering verandert en eventueel verplaatst zijn? Enzovoorts.

Wie gaan de verandering tot stand (helpen) brengen?

In deze sectie schets je wie de verandering tot stand gaan helpen brengen. Denk hierbij ook aan een ondersteunende netwerk van mensen die zich hard willen maken voor de verandering, zoals een ‘change agent network’; zij kunnen de verandering praktisch ondersteunen in de vorm van informatie verspreiden en verzamelen, sparren over uitdagingen, mensen met elkaar in contact brengen, coaching, workshops, enz.

Wat gaan we leren en hoe?

Veranderen en (af)leren hebben veel met elkaar te maken. In het strategisch veranderplan is het daarom raadzaam om na te denken over de competenties die nodig zijn en de leerstrategie waarmee deze kunnen worden ingevuld. Het gaat hierbij om de competenties die nodig zijn in de nieuwe situatie, maar ook competenties die nodig zijn tijdens de verandering om deze vorm te helpen geven. Om competenties te ontwikkelen moet er niet alleen gekeken worden naar traditionele klassikale training maar naar een volledig leerprogramma met bijvoorbeeld coaching, intervisie, meester-gezel-relaties, leren ‘on the job’, e-learnings die mensen zelf kunnen doorlopen, enz.

Hoe voortgang meten?

Welke indicatoren kunnen aangeven of de verandering goed op weg is en de organisatiedoelen dient? Denk aan regelmatige, korte metingen van draagvlak en voor en vertrouwen in de verandering van de betrokkenen, deelnamegraad aan workshops en sessies, voortgang op mijlpalen, enzovoorts.

Hoe gaan we ervoor zorgen dat de verandering blijvend is?

De neiging om terug te bewegen naar de oude situatie is vaak nog lang aanwezig. Daarom is het belangrijk op te zorgen dat de nieuwe situatie goed geborgd wordt, zodat alle investeringen in tijd en geld niet alsnog verloren gaan. De nieuwe situatie kan worden versterkt door aandacht er aan te blijven besteden in leiderschapsprogramma’s, trainingsprogramma’s, beloningssystemen, voortgangsgesprekken, KPI’s, enzovoorts.

Het schrijfproces

Zoals je hebt kunnen lezen grijpen de secties van het plan op elkaar in: wat er gaat veranderen en wie er een rol in hebben, is weer input voor de impact van de verandering. Een te grote belasting van bepaalde mensen, teams, afdelingen en/of processen kan betekenen dat de weg voor de verandering iets moet worden aangepast. Houd er rekening mee dat je soms terug moet om nieuwe inzichten in eerder geschreven delen moet herzien. Houd in de gaten dat de ‘verandercoalitie’, zoals Kotter die benoemt, eigenaar blijft van het strategische veranderplan.

Ook de blog Veranderen is Moeten, Willen en Kunnen kan een goede check zijn om in te schatten of je op de goede weg zit.

Conclusie

Met een goed strategisch veranderplan leg je samen een stevige basis voor de verandering en vergroot je de kansen op succes. In deze blog vond je een schets van de inhoud en een toelichting op elk onderdeel. Heel veel succes met het schrijven van een strategisch veranderplan!

Wil je meer weten over onze verandermanagementtrainingen, lees dan hier. Liever live sparren met ons? Neem vrijblijvend contact met ons op. Je vindt onze contactgegevens op onze contactpagina. Tijdens kantooruren kun je ook terecht op onze chat.

Bron:

The Change Management Study Guide (2024), Richard Smith e.a.

© The Effective Change Manager’s Handbook (2014), Richard Smith e.a.

• Strategic change plan sectie 2B3
• Change management plan sectie 7B3
• Change delivery plan sectie 8C3
• Communication plan sectie 5D2