Het Cynefin framework
Als je agile werkt of wilt gaan werken, kom je vroeg of laat de naam Cynefin tegen. Wat is het? En wat kun je er mee? En hoe spreek je het in vredesnaam uit?
Even beginnen bij de makkelijkste vraag: hoe spreek je het uit? Je zegt kuh-nev-in. Het vindt zijn oorsprong in Wales en het betekent meervoudige, met elkaar verbonden factoren in onze omgeving en hoe onze ervaring ons beïnvloed in hoe we de situatie waarnemen en inschatten en in actie komen.
Dave Snowden heeft het Cynefin raamwerk ontwikkeld om leiders te helpen begrijpen met wat voor uitdagingen ze te maken hebben en op basis daarvan beslissingen te kunnen nemen. Hij benadrukt dat het een raamwerk is en geen model; een model bedoelt de werkelijkheid te beschrijven, een raamwerk is een manier van kijken naar de werkelijkheid.
Vijf domeinen
Het Cynefin-raamwerk bestaat uit vijf domeinen:
- Orde: duidelijk
- Orde: Gecompliceerd
- Complex
- Chaotisch
- Wanorde
Duidelijk (obvious)
In het Duidelijke domein is er sprake van een duidelijke, lineaire relatie tussen oorzaak en gevolg. Deze relatie is voor iedereen waarneembaar en er is geen discussie over. Als de betreffende situatie zich herhaalt, zal de uitkomst hetzelfde zijn. Zoals links rijden in het Verenigd Koninkrijk en het rechts rijden in de rest van Europa. Steeds als je in het Verenigd Koninkrijk bevindt, zul je zien dat ze links rijden.
Het besluitvormingsmodel is dan bepalen in welk land je bent (sense), bepalen in welke categorie dat land valt en achterhalen of ze daar links of rechts rijden (categorize); en als je dit voorgaande weet, je ernaar gedragen.
Dave heeft het hierbij over rigid constraints oftewel rigide beperkingen. Dan zijn er geen of nauwelijks afwijkingen mogelijk. Als dit te ver doorslaat, gaan er zaken mis. Er kunnen uitzonderingen zijn waarbij je bij uitzondering wilt uitwijken, bijvoorbeeld als er iemand op jouw rijbaan belandt en je diegene verwondt als je op je rijbaan doorrijdt. Als het systeem te rigide is, kan dit instorten en kun je je terecht komen in het Chaos domein.
In dit domein zijn Best Practices goed bruikbaar door de voorspelbaarheid van de situatie.
Gecompliceerd (complicated)
In een Gecompliceerd domein zijn de oorzaak-gevolg relaties minder duidelijk en minder eenvoudig dan in het Duidelijke domein. Maar ze zijn er wel!
Om deze relaties te achterhalen moet de situatie worden onderzocht en geanalyseerd. De beslisser kan de oorzaak-en-gevolg relaties niet ontdekken. Een gekwalificeerde expert kan de situatie onderzoeken en de beslisser vertellen wat er aan de hand is en hoe dat aan te pakken. Zoals een patiënt naar een specialist gaat voor een diagnose en een behandelplan. De vraag is of de beslisser durf te vertrouwen op wat de expert zeggen. In het voorbeeld kan de patiënt ook een second opinion gaan zoeken, een alternatieve geneeswijze kiezen of voor zichzelf beslissen dat het allemaal zo een vaart niet loopt en geen actie ondernemen.
Het besluitvormingsmodel is in het Gecompliceerde domein besluiten welke expert(s) bij het probleem te betrekken. Dan zijn de stappen de situatie waarnemen, deze onderzoeken/analyseren en vervolgens actie nemen aan de hand van de conclusies die hieruit volgen.
Dave Snowden heeft het hierbij over governing constraints waarbij vooral de buitenste grenzen worden bepaald. Je zou kunnen zeggen dat rigide constraints niet mogelijk zijn, om dat er te veel verschillende situaties mogelijk zijn om de grenzen te smal te definiëren.
In dit domein zijn Good Practices goed bruikbaar door de voorspelbaarheid van de situatie. Er is sprake van governing constraints wat wil zeggen dat de grenzen duidelijk zijn gedefinieerd, echter binnen die grenzen zijn er variaties mogelijk. Daardoor is het toepassen van Best Practices een groot risico aldus David Snowden.
Complex
In het Complexe domein zijn er geen lineaire relaties tussen oorzaak en gevolg. Je weet niet wat de juiste oplossing is totdat je in actie komt. Experts weten het ook niet van te voren. Dat is een verschil met het Gecompliceerde domein. De experts kunnen in dit domein wel hypothesen ontwikkelen over hoe de situatie in elkaar zit. Echter, die hypothesen kunnen elkaar tegenspreken en kunnen verkeerd zijn. En als dat gebeurt dan krijgt de expert regelmatig de schuld.
Zo kan een uitstekende medische specialist precies weten hoe om te gaan met alle mogelijke aandoeningen in diens specialisme. Echter, bij een patiënt met meerdere aandoeningen over specialismen heen, kan het erg ingewikkeld en onzeker zijn wat de juiste behandelaanpak zal zijn.
Het besluitvormingsmodel is dan: proeven doen, waarnemen en reageren. Doordat verschillende stukjes informatie elkaar tegenspreken in dit domein en er onvoldoende tijd is om al het mogelijke te onderzoeken, gaat men op zoek naar samenhangende, plausibele ideeën over wat er aan de hand kan zijn.
Op basis daarvan zal de beslisser kiezen voor parallel uit te voeren, safe-to-fail experimenten. Safe-to-fail betekent dat als het experiment geen positief resultaat heeft voor de organisatie dat de impact acceptabel blijft. Deze experimenten laten zien wat er aan de hand is. Hierbij is een interventie een diagnose en een diagnose een interventie.
Dave Snowden heeft het hierbij over enabling constraints waarbij vooral naar vuistregels en statistische relaties worden gezocht en gehanteerd. Je hebt veel ruimte voor handelen en je mag fouten maken, zolang je maar aan deze vuistregels houdt. Dave noemt hierbij 3 vuistregels van de Amerikaanse marine ‘verover hoger gebied, blijf in contact en blijf in beweging’.
De aanpak is emergent practices, waarbij emergent staat voor ‘opkomend’ of ‘groeiend’ of ‘exaptive’ practices. ‘Exaptief’ is een begrip uit de evolutiebiologie en betekent dat sommige functies een ander doel krijgen dan waar ze ooit voor waren bedoeld. Zo hadden vogels oorspronkelijk veren om zich warm te houden, om paringspartners mee aan te trekken op basis van mooie kleuren en uiteindelijk om te kunnen vliegen. Bestaande practices worden (op radicale wijze) ingezet voor ander gebruik waarmee vernieuwing kan ontstaan.
Chaotisch
In het Chaotische domein zijn er geen beperkingen en er zijn niet of nauwelijks patronen te ontdekken; alles is in beweging. Dus de eerste te nemen stap is vaak om constraints te creëren. Er is ook geen sprake van testen of experimenteren, er moet worden gehandeld. Daarna waarnemen wat er gebeurd en daar weer op reageren: Act, Sense, Respond.
Dave Snowden heeft het hierbij over no constraints: er zijn geen grenzen of regels, want alles is onduidelijk.
Novel practice: alles wat wordt ontdekt hier over wat werkt en wat niet, is nieuw. Vandaar ‘novel’ oftewel nieuwe practices.
De afgrond tussen het Chaotische en Duidelijke domein
In het raamwerk wordt tussen het Chaotische en Duidelijke domein vaak een afgrond getekend. Als je teveel begrenzingen geeft aan het systeem of te zelfgenoegzaam te werk gaat, dan gaat het mis. Het is makkelijk om dan in deze ‘kloof’ te vallen en het kost veel tijd en energie om eruit te komen. Blijf daarom alert en goed opletten of de analyse van het type domein waarin je je bevindt klopt.
Wanorde (Disorder)
Dave Snowden beschrijft dit als de toestand waarbij je weet niet in wat voor domein je zit. Het is volgens Dave Snowden het meest voorkomende domein omdat mensen niet gewend zijn om op deze manier naar de werkelijkheid te kijken.
Doorgaan zullen mensen op basis van hun voorkeur qua aanpak/actie, je ervaring en waarden, neigen het domein te labelen, in plaats van het te onderzoeken en waar te nemen. Als je gereedschap een hamer is, is elke situatie een spijker. Experts zullen denken dat iets niet lukt omdat ze te weinig tijd hebben gehad om te onderzoeken. Ambtenaren zullen vermoeden dat de processen onjuist zijn en deze willen aanpassen. Machtswellustelingen zien mogelijkheden in Wanorde om absolute macht te grijpen.
Doorgaans is het Wanorde geen fijn domein om je in te bevinden. Het is onwetendheid over waar je je bevindt, waardoor je het behoorlijk mis kunt hebben.
Het verschil met het Chaotische domein is dat er best een vorm van orde aanwezig kan zijn, je hebt het alleen nog niet ontdekt.
Conclusie
Het is goed om te beseffen in wat voor omgeving en vraagstuk je je bevindt: is het een kwestie van categoriseren en toepassen van de regels? Of zijn de oorzaak-en-gevolg relaties ingewikkelder en moeilijker te achterhalen dan dat? En als dat laatste het geval is, dan is er meer ruimte nodig om begrip op te bouwen van die omgeving. Je moet dan op zoek naar de oorzaak-en-gevolg-relaties en verdere patronen die hierin te herkennen zijn en kennis opdoen over welke interventies je dichter bij je doel brengen.
In de ongeordende domeinen komt een agile aanpak het beste tot zijn recht, omdat daarin verkennend, iteratief en incrementeel gewerkt moet worden. Deze agile aanpak vraagt van het management om af te stappen van ‘lineair’ denken en beslissen. Ook managers zullen dan het empirisch werken moeten omarmen om een werkbare aanpak te hanteren.
Voor het agile werken in het Chaotische domein ga je dan wel met een speciaal soort agile werken: Chaordisch werken. De kern hiervan is uitstekend stakeholder engagement, uitgaan van de kracht en competenties van het team en heel veel vertrouwen hebben in elkaar. Het agile karakter zit dan in het vertrouwen in elkaar en het mensen prioriteit geven boven het volgen van processen en procedures, de samenwerking met de klant boven het nakomen van contracten plaatsen.
Wil je samen met je collega’s meer leren over agile?
Tanja van den Akker is auteur van PRINCE2 voor professionele projecten, geaccrediteerd trainer in PRINCE2 en Change Management en mede-eigenaar van Forsa Advies.
Assurance:
- Paul Oldenzeel, geaccrediteerde trainer in PRINCE2, PRINCE2 Agile, MoP, AgilePM en WISP. Bovendien IPMA trainer.
- Douwe Brolsma, geaccrediteerde trainer in PRINCE2, PRINCE2 Agile, MoP, MSP, AgilePM, M_o_R en WISP.
Bron:
