Categoriseren van je portfolio
Organisaties willen vaak meer initiatieven realiseren dan praktisch haalbaar is. Ze stuiten op beperkingen, zoals een tekort aan budget of medewerkers om de gewenste veranderingen door te voeren. Dit vraagt om het maken van duidelijke keuzes. Portfoliomanagement biedt hiervoor een effectief instrument.
Een veelgebruikte methode is Management of Portfolios (MoP). Het officiële MoP-boek en MoP-trainingen bieden een stevig theoretisch kader en toepassing. De implementatie komt hierin op hoofdlijnen aan bod. Over dat laatste valt nog meer te vertellen.
Deze blogreeks biedt praktische inzichten en tools die helpen bij het invoeren van portfoliomanagement of bij het verbeteren van een bestaande portfoliomanagementpraktijk. Hierbij dient MoP als basis.
In de vorige blog Hoe krijg je een helder beeld van je portfolio? was het resultaat een interim-statusrapport. Dit rapport geeft een overzicht van alle bekende veranderinitiatieven en dient als basis voor het portfolioplan. Deze initiatieven ondersteunen de organisatie bij het realiseren van haar doelstellingen.
Een lange lijst met initiatieven kan echter overweldigend zijn. Het is voor de directie of het managementteam niet altijd eenvoudig om te zien wat er precies op staat en hoe elk initiatief bijdraagt aan de strategische organisatiedoelstellingen.
De portfoliomanagement practice ‘categorize’, oftewel het categoriseren van je portfolio, biedt hierbij een oplossing. Door de veranderinitiatieven te organiseren in groepen, categorieën of subportfolio’s, ontstaat er meer structuur en inzicht, waardoor het makkelijker wordt om het portfolio te begrijpen en te managen.
Categoriseren van je portfolio
Groepen of categorieën moeten aansluiten bij de specifieke behoeften en omstandigheden van de organisatie. Elke organisatie kiest zelf de categorieën die het beste passen bij haar strategie en doelen. Een effectieve aanpak is om strategische doelstellingen direct te koppelen aan specifieke groepen, categorieën of subportfolio’s.
Het toewijzen van initiatieven aan categorieën op basis van strategische doelen is slechts één manier. Er zijn talloze andere opties, zoals het creëren van categorieën voor wet- en regelgeving, innovatie, onderhoud en beheer, of kostenbesparingen. Daarnaast kun je initiatieven groeperen op basis van geografische gebieden, productgroepen of businesslijnen. Zorg er wel voor dat de directie of het managementteam betrokken is bij het vaststellen van de verschillende categorieën om daarmee het draagvlak voor de indeling te borgen (decision conferencing).
Categoriseren gaat verder dan alleen het creëren van structuur. Het biedt grip op de balans binnen het portfolio en zorgt ervoor dat middelen, zoals budget en personeel, optimaal worden ingezet. De verdeling van deze middelen over de verschillende groepen of categorieën moet de strategische prioriteiten van de organisatie duidelijk weerspiegelen.
Voorbeeld: toewijzen van initiatieven
In het voorbeeld (zie figuur) heeft de ‘begrijpen’-practice een interim-statusrapport opgeleverd met daarin een lijst van 20 initiatieven. Om de vraag te beantwoorden “Gaan deze initiatieven ons helpen om onze strategische doelstellingen te realiseren?” zijn er vijf groepen of categorieën gedefinieerd.
Toewijzing tijdens de ‘categoriseren’-practice geeft het volgende resultaat (zie plaatje bovenaan in deze blog):
- zeven initiatieven zijn toegewezen aan de strategische doelstelling A
- zes initiatieven hebben betrekking op wet- en regelgeving
- vijf initiatieven zijn noodzakelijk voor beheer en onderhoud
- twee initiatieven vallen in de categorie prullenbak
Analyse met kritische vragen
Op basis van deze analyse in het categoriseren van je portfolio kun je verschillende kritische vragen stellen:
- Waarom zijn er bijvoorbeeld geen initiatieven toegewezen aan strategische doelstelling B? Is deze doelstelling onduidelijk en vraagt dit om aanpassing, of moeten er nieuwe initiatieven worden gedefinieerd die bijdragen aan deze doelstelling?
- Daarnaast rijst de vraag waarom twee initiatieven zijn ondergebracht in de categorie ‘prullenbak’, omdat ze niet passen binnen de vier andere categorieën. Betreft het hier een kans die rechtvaardigt dat een nieuwe strategische doelstelling wordt geïntroduceerd of dat een bestaande doelstelling wordt aangepast?
- Of gaat het om een zogenaamd huisdierproject dat gestopt moet worden? Zie hiervoor de blog Vreemde snuiters in je projectportfolio?
- Het kan ook zijn dat een van deze initiatieven een randvoorwaarde is voor een ander initiatief dat wél bijdraagt aan een strategische doelstelling. In dat geval moet het initiatief in de bijbehorende groep of categorie worden geplaatst om de samenhang en relevantie binnen het portfolio te waarborgen.
Optimaal inzetten van resources
Categoriseren van je portfolio biedt meer dan alleen structuur; het speelt een cruciale rol bij het bewaken van de balans binnen het portfolio en het optimaal inzetten van middelen en mensen, zoals budget en personeel. De verdeling van deze resources over de verschillende groepen of categorieën moet altijd aansluiten op de strategische prioriteiten van de organisatie.
Naast het definiëren van groepen, categorieën of subportfolio’s is het belangrijk om duidelijke afspraken te maken met de directie of het managementteam over de toewijzing van budget en personeel. Zijn alle categorieën even belangrijk, of hebben bepaalde groepen een hogere prioriteit en verdienen zij meer middelen?
In het gegeven voorbeeld is het voorstelbaar dat de twee strategische doelstellingen elk 36 procent van het beschikbare budget en personeel ontvangen, terwijl wet- en regelgeving en onderhoud en beheer elk 14% toegewezen krijgen. De categorie ‘prullenbak’ krijgt geen budget of personeel toegewezen, omdat initiatieven in deze categorie geen strategische waarde hebben.
In een volgende blog komt aan bod hoe prioritering en paarsgewijze vergelijking kunnen worden ingezet om deze percentages te berekenen en zo een goed onderbouwde verdeling van middelen te realiseren.
Verdere portfolio-analyse
Op basis van de analyse tot dus ver kunnen weer nieuwe slimme vragen worden gesteld:
- Hoe realistisch is strategische doelstelling B? Het is aannemelijk om een vergelijkbaar aantal initiatieven te verwachten als bij strategische doelstelling A, rekening houdend met de omvang en impact.
- 30 procent van de initiatieven valt in de categorie wet- en regelgeving, terwijl slechts 14 procent van het budget en de medewerkers hiervoor is gereserveerd. Wat betekent dit? Moet er eenmalig minder budget en personeel naar de strategische doelstellingen worden verschoven? Of moet er structureel meer budget en personeel worden gereserveerd voor deze categorie? Hoe was de verdeling vorig jaar, en welke lessen kan de organisatie daaruit trekken?
- Voor de initiatieven in de categorie onderhoud en beheer kunnen soortgelijke vragen worden gesteld. Is de huidige toewijzing van middelen toereikend, en wat is de impact als dit niet zo is?
Deze vragen helpen om de effectiviteit van het portfolio te beoordelen en noodzakelijke aanpassingen door te voeren om strategische doelen te bereiken.
‘Klein onderhoud’-categorie
Om portfolio’s overzichtelijk en het portfoliomanagementproces beheersbaar te houden, worden initiatieven vaak getoetst aan een ‘grootte’-meetlat. Initiatieven die te klein zijn om het volledige portfolioproces te doorlopen – zoals begrijpen, categoriseren, prioriteren, balanceren, plannen en realiseren – vragen om een andere aanpak. Voor deze kleinere initiatieven wordt vaak een afzonderlijk proces ingericht, zoals het proces voor ‘klein onderhoudsverzoeken’.
In het categoriseren van je portfolio wordt hiervoor een aparte categorie, klein onderhoud, benoemd op portfolioniveau. Deze categorie speelt mee bij de toewijzing van budget en capaciteit. De uitvoering en realisatie van deze kleine onderhoudsinitiatieven vallen echter buiten de directe verantwoordelijkheid van de portfoliostuurgroep.
De rol van de portfoliostuurgroep beperkt zich tot het bewaken van de uitnutting van het toegewezen budget en de capaciteit voor deze categorie. Is het budget toereikend, te hoog of juist te laag? Wijzigingen in deze toewijzing hebben direct invloed op het beschikbare budget en de capaciteit voor de andere groepen en categorieën binnen het portfolio. Dit vraagt om zorgvuldige afwegingen.
Samenvattend
Het categoriseren van je portfolio in een portfolio creëert inzicht en overzicht. Het helpt niet alleen om initiatieven effectief te organiseren, maar ook om weloverwogen beslissingen te nemen over welke initiatieven je wel of niet opneemt in je portfolio.
Door initiatieven te categoriseren, kan het management middelen zoals budget en personeel doelgericht toewijzen en ervoor zorgen dat ze aansluiten bij de strategische prioriteiten van de organisatie. Bovendien kun je voor elke groep of categorie eigen investeringscriteria hanteren om initiatieven te beoordelen en te prioriteren.
De volgende blog van Henny Portman gaat dieper in op het proces van prioritering van de initiatieven in de portfolio en hoe je met behulp van methoden, zoals paarsgewijze vergelijking, de juiste keuzes kunt maken.
Zie ook onze blogs over portfoliomanagement als randvoorwaarde voor een beter projectmanagement en Wendbaarheid en portfoliomanagement.
Wil je training, begeleiding of advies op het gebied van portfoliomanagement, neem dan contact met ons op en we graag met je in gesprek.
De auteur: Henny Portman. Henny is blogger, recensent, auteur, internationaal key note spreker, trainer en consultant portfoliomanagement en P3M Volwassenheid.
