Individuele veranderbereidheid
Een belangrijke vraag in verandermanagement is waarom de ene persoon wel mee doet in een verandering en de andere niet. Een interessant model hiervoor komt van Esther Cameron en Mike Green. Zij onderscheiden vijf factoren die de individuele veranderbereidheid, of preciezer gezegd ‘neiging tot veranderen’ beïnvloeden:
De aard van de verandering
Alle veranderingen zijn weer anders. En mensen reageren daar dan ook weer verschillend op.
De bereidheid neemt toe, wanneer je ervaart dat de organisatie niet anders kan dan veranderen, bijvoorbeeld om dat kan op negatieve gevolgen groot is bij het niet veranderen en/of omdat je de noodzaak ziet van de verandering. In die gevallen zul je eerder bereid zijn mee te veranderen.
Wettelijke verplichtingen, zoals wetgeving op privacy, het voorkomen van grote problemen zoals de gevolgen van cybercriminaliteit, en/of de krapte oplossen op de werkvloer door een meer inclusieve aanpak, kunnen voorbeelden zijn van veranderingen waarin je bereid bent om mee te gaan omdat je ervaart dat het niet anders kan. En dan nog kan het zo zijn dat de ene ‘meegaat’ om boetes of schade te vermijden en de ander vanuit een ideologisch oogpunt.
Een ander kenmerk van de aard van de verandering is de wijze waarop de verandering verloopt: kun je het nog bijbenen en begrijpen wat er verandert? Veranderingen kunnen geleidelijk (evolutionair) verlopen, of abrupt en ingrijpend (revolutionair). En hoe bekend of nieuw is de verandering: gaat het om een terugkerende, meer routinematige verandering of een éénmalige, meer unieke verandering?
En hoe spannend is het als de organisatie op de verkeerde weg blijkt te zitten? gaat het om duidelijk aanwijsbare en terug te draaien veranderingen gaan of om veranderingen die moeilijk omkeerbaar zijn zoals uitbreiding of opheffing van een organisatieonderdeel?
De situatie van waaruit veranderd wordt, is van invloed op jouw veranderingsbereidheid. Een grote verandering is vaak moeilijker te behappen. Een geaccepteerde, wettelijke verplichting tot veranderen levert doorgaans minder discussie op dan een onduidelijke, intern geïnitieerde verandering.
De gevolgen van de verandering
Wie heeft in jouw ogen de meeste baat bij de verandering? Is dat het algemeen belang, of het belang van jou als medewerker, zijn dat de klanten, aandeelhouders, de directie, enzovoorts? Als de verandering voor jou niets tot weinig oplevert, zul je minder bereid zijn om te veranderen. Als de eigen belangen geschaad worden door de verandering, leidt dit waarschijnlijk tot stevige weerstand of zelfs tegenwerking.
Dit is een enorme open deur. Echter, niet iedereen gebruikt deze deur. In veel gevallen ligt het uit te voeren werk voor de verandering op een andere plek dan waar de benefits ervaren gaan worden. Denk bijvoorbeeld aan de implementatie van een systeem waarmee de directie betere sturingsinformatie ontvangt. De implementatie-inspanningen en veranderingen in werkwijzen zullen vooral op de werkvloer plaatsvinden, maar de inzichten komen bij het management. En in hoeverre gaat de werkvloer daarna een hoop gedoe ervaren omdat de directie allerlei inzichten krijgt over de werkvloer en daar niet tevreden over is?
De geschiedenis van de organisatie
Het gaat ook over vertrouwen hebben. Een grote factor daarin is de mate van succes van de organisatie in eerdere veranderingen. en hoeveel oog had het hierbij voor de medewerkers? Heeft de organisatie de juiste en voldoende mensen en middelen om te veranderen? Is er voldoende vertrouwen in de toekomst van de organisatie?
Ondersteund de organisatiecultuur de verandering? Deze kan een rol spelen in de individuele veranderingsbereidheid. Sommige organisaties kennen een bijzonder starre cultuur waardoor verandering zoveel mogelijk buiten de deur wordt gehouden, op zowel organisatie- als individueel niveau.
Het type mens
Wat motiveert iemand om zich voor een verandering in te spannen (of juist niet)? Ook het type persoonlijkheid speelt hierbij een rol. De ene mens is nu eenmaal meer behoudend ‘gebakken’ dan de ander. Relevante typeringen van de mens in deze context zijn onder andere de teamrollen van Belbin, MBTI en de Big Five.
De persoonlijke geschiedenis
Hoeveel vertrouwen heb je in je eigen kunnen om te veranderen? Welke ervaringen heb je opgedaan in het omgaan met veranderingen? Ben je eerder ontslagen bij een reorganisatie en heb je hier veel moeite mee gehad? Of heb je al verschillende reorganisaties meegemaakt waarbij je in staat bent geweest jezelf staande te houden? Bijvoorbeeld doordat je steeds een nieuwe, interessante functie met boeiende werkzaamheden hebt weten te bemachtigen. En heb je in het veranderproces het gevoel gehad dat je voldoende invloed hebt kunnen uitoefenen? Deze opgedane ervaringen en vaardigheden in het omgaan met verandering zijn van invloed op je houding en je gedrag in relatie tot een nieuwe verandering.
Een model is een platgeslagen werkelijkheid
Of hiermee alle van invloed zijnde factoren zijn genoemd, is een punt van discussie. Een model is nooit compleet en biedt nooit alle nuances. Het is per definitie een platgeslagen werkelijkheid om de complexiteit behapbaar te maken. Dat geldt dan natuurlijk ook voor dit model.
In Nederland wordt veel over het wel of niet bestaan van (individueel) draagvlak voor de verandering gesproken: is de persoon in kwestie het eens met de verandering? Ziet men de urgentie en de noodzaak er van in? Dit kan gezien worden als een onderdeel van ‘de gevolgen van de verandering’.
Ook intelligentie in al haar verschijningsvormen kan van invloed zijn. Is de persoon in kwestie zich bewust van de eigen weerstand en de oorzaken ervan? Kan deze betrokkene terughalen of deze in verhouding is met de verandering waar deze mee te maken hebt? Is deze persoon in staat diens gevoelens hierover begrijpelijk en diplomatiek onder woorden te brengen? En kan deze betrokkenen de juiste bondgenoten vinden voor diens standpunten? Dit laatste kan ondergebracht worden onder `het type mens’.
Conclusie
Echter, al met al is het een interessant model op basis waarlangs je kunt gaan onderzoeken: waarom wil deze persoon wel of juist niet mee in de verandering? Zit het in één of een combinatie van deze factoren? En als dat zo is, kun je dan interventies bedenken om mensen (nog) enthousiaster te krijgen voor de verandering? Bijvoorbeeld door ‘oud zeer’ van fouten in veranderingen in het verleden openlijk te bespreken en te verzachten, door verliezen te compenseren met nieuwe voordelen, door rekening te houden met hoe de persoon in het leven staat en het beste ondersteund kan worden, enzovoorts.
Wil je samen met je collega’s meer leren over verandermanagement? Neem dan contact met ons op.
Tanja van den Akker is auteur van PRINCE2 voor professionele projecten, geaccrediteerd trainer in PRINCE2 en APMG Change Management en mede-eigenaar van Forsa Advies.
Bron: Cameron en Green, Making Sense of Change Management (2004): propensity for change. Het plaatje is een bewerking van een figuur uit het boek en hierop rust copyright. All rights reserved.
