Wat verandert er in PRINCE2®7?

PRINCE2® 7 de opvolger van PRINCE2 de 6e editie, die in 2017 uitkwam. Het was wel weer tijd voor een update om de laatste ontwikkelingen op het gebied van projectmanagement te verwerken in PRINCE2. En dus: wat verandert er in PRINCE2®7?  Tanja van den Akker, onderdeel van het schrijversteam van PRINCE2®7, vertelt.

De belangrijkste veranderingen in PRINCE2®7

Wat er verandert in PRINCE2®7:

• Meer aandacht voor mensen.’People’is het 5e geïntegreerde element van de methode geworden, naast de principes, processen, practices en de projectomgeving. Dat is uitgewerkt in een heel nieuw hoofdstuk, People, dat hier specifiek aan is gewijd. In lijn hiermee is de change management approach nu een document dat de aanpak bevat voor het realiseren van de benodigde organisatieverandering; het gaat dus niet over issue- en wijzigingenbeheer. Issues en wijzigingsverzoeken ten aanzien van op te leveren producten vind je in deze versie in de issue management approach.
• Meer aandacht voor duurzaamheid oftewel sustainability. Zo is duurzaamheid nu een van de zeven aspecten voor het monitoren van de prestaties van het project, naast kosten, benefits, doorlooptijd, scope, kwaliteit en risico. Bovendien is er de sustainability management approach toegevoegd, waarin de aanpak van het project met betrekking tot duurzaamheid wordt vastgelegd.
• Doorlopende cases in het boek ter illustratie van de theorie:
  • de implementatie van een capaciteitsmanagement applicatie in een commerciële organisatie en betreft een agile, stand-alone project.
  • een gemeentelijk bouwproject in de vorm van een nieuw winkelcentrum. Dit lineair aan te pakken project is onderdeel van een portfolio om de betreffende gemeente te revitaliseren.
  • een project van een commerciële partij in de financiële sector met als doel om drie nieuwe cybersecurity producten te ontwikkelen voor de bancaire sector. Dit project, met een hybride aanpak, is onderdeel van een programma voor transformatie van het bedrijf om een stagnerende omzet om te zetten in verdere groei.
  • een project voor een not-for-profit organisatie. Deze organisatie zet zich in voor de bestrijding van discriminatie. Het project betreft een campagne van zes maanden om discriminatie tegen daklozen en vluchtelingen aan de kaak te stellen.
• Naast de managementaanpakken voor sustainability en change zijn de commercial management approach en de digital and data management approach toegevoegd. De eerstgenoemde bevat de aanpak voor het beheer van alle commerciële overeenkomsten, inkoop, contractmanagement, het betrekken van de markt, enz. De laatstgenoemde beschrijft hoe data en informatie op een veilige wijze gemanaged zullen worden.
• De thema’s zijn omgedoopt tot ‘practices’ net als in MSP en ITIL4 en 2 namen van thema’s zijn veranderd: het thema Change is de practice Issues geworden, het thema Organization is de practice Organizing geworden.
• In de practices zijn de minimum vereisten voor een PRINCE2-project vervallen. In plaats daarvan vind je een sectie over hoe je de principes kunt vertalen naar die practice.
• De change authoriteit word niet meer alszodanig benoemd. In het thema Issues staat aangegeven de stuurgroep bevoegdheden om wijzigingen goed te keuren kan delegeren. Maar de rol Change Authority vind je niet meer terug, noch in het projectorganisatieplaatje, noch als term.
• De logboeken en registers zoals het risk register en daily log worden nu samen geduid als het project log. Aan dit project log is ook een product log toegevoegd.
• De procedures voor het behandelen van issues en risico’s heten nu ‘technieken’. Klinkt wellicht wat dynamischer?
• Naast het inhoudelijke is ook de vormgeving aangepast. Het lettertype, de kleurstelling en de grafische elementen stralen meer rust uit. Zo zijn onderstrepingen en het gebruik van vetgedrukte woorden weggelaten. Dit leest in mijn beleving veel prettiger.

Er zijn vele subtiele veranderingen zoals waar de nadruk ligt en de opgenomen voorbeelden. Dat is echt teveel om hier op te noemen. Hieronder kun je een meer gedetailleerde samenvatting lezen van de veranderingen per sectie.

 

Voor de liefhebbers: meer details

Principes

• De principes zijn nagenoeg gelijk gebleven; ze zijn  maar hier en daar iets anders verwoord om ze meer gelijkvormig te maken. Alle principes beginnen nu met een werkwoord, zo is ‘ensure’ toegevoegd aan het principe ‘continued business justification’.
• De tekst is meer geschreven om gelezen te worden, in plaats van alleen nageslagen.
• Om meer nadruk op de mens in projecten te leggen is het principe ‘define roles and responsibilities’ verandert in ‘define, roles, responsibilities and relationships’.
• De terminologie rondom ‘op maat maken’ is subtiel aangepast. Het kiezen van de fasering en het combineren dan wel splitsen van rollen om aan te sluiten op bijvoorbeeld de omvang en complexiteit van een project, heet nu het ‘toepassen’ van de methode. Dat geldt ook voor de te kiezen leveringsaanpak: agile (iteratief-incrementeel), waterval (lineair) of hybride. Het op maat maken betreft nu het aanbrengen van wijzigingen in de methode zoals het wijzigen van terminologie of het vervangen van technieken.
• Je vindt hier naast zes aspecten voor het monitoren van de prestaties van het project ook een definitie van het toegevoegde aspect ‘duurzaamheid’ met een voorbeeld van hoe je dit meetbaar kunt verwoorden.

People

Dit hoofdstuk is helemaal nieuw in PRINCE2®7 en gaat over de verandering die een project met zich meebrengt voor mensen en door mensen. Doordat projectteams tijdelijk zijn en vaak speciaal worden samengesteld, is het belangrijk om extra aandacht aan relaties te besteden. Ook is de mensfactor cruciaal in het omarmen van het project en het gaan gebruiken van de opgeleverde producten. Dit hoofdstuk over mensen voegt het volgende toe:

• Het definieert voor PRINCE2 nieuwe begrippen zoals ‘organisational ecosystem’, ‘project ecosystem’, ‘stakeholders’, ‘culture’, ‘cultural intelligence’, ‘collaboration’, ‘co-creation’, ‘leadership’, ‘co-located’, ‘remote teams’ en ‘hybrid teams’.
• In dit hoofdstuk wordt nu de change management approach geïntroduceerd (zie inleiding van deze blog) om de benodigde menselijke verandering in gedrag, houding en werkwijze te bewerkstellingen.
• Er is aandacht voor de positie van de projectmanager die doorgaans niet op hiërarchische macht zaken voor elkaar krijgt. Denk aan projectteamleden die parttime voor het project actief zijn en daardoor ook aan een lijnmanager rapporteren. Of teamleden die in de lijnorganisatie ‘hoger’ in de hiërarchie staan dan de projectmanager. Dit vraagt een andere leiderschapsstijl dan voor een lijnmanagementpositie.
• Ook komt het bouwen van een effectief team aan bod. In projecten moeten teamleden snel op elkaar ingespeeld raken en een vertrouwensband opbouwen. Hoe bevorder je dat? En helemaal wanneer het een virtueel team betreft.

Practices

De practices kennen behoorlijk wat veranderingen. Zoals gezegd dus al het vervallen van de minimum vereisten, maar ook veel andere kleine en grotere veranderingen.

Business case

Naast de ‘outline business case’ die we maken in het proces ‘starting up a project’ als schetsversie van de business case, heet de nader uitgewerkte business case in initiating nu de ‘full business case’. Verder is de term ‘capability’, al bekend in MSP programmamanagement, toegevoegd om te duiden dat het project een bepaald ‘vermogen om iets te kunnen doen’ oplevert. Dat moet leiden tot een daadwerkelijke verandering in de vorm van een ‘outcome’. ‘Strategic objective’ heet nu ‘business objective’ al begrijp ik nog niet helemaal waarom deze nu naast ‘benefits’ en ‘disbenefits’ wordt getekend en ogenschijnlijk geen connectie hiermee heeft. Verder is de ‘Internal rate of return’ toegevoegd aan de technieken om de investering te beoordelen.

Organizing

Deze practice heet dus net even anders: geen Organization meer maar Organizing om duidelijker te maken dat het niet alleen om het tekenen van de organisatiestructuur van het project gaat maar ook over het regelen van de commerciële relaties met externe klanten en/of leveranciers én het meenemen van mensen in het project en daarvoor benodigde verandering. Daar zit dus ook een overlap met het hoofdstuk People. Verder is ‘Corporate, programma management or the customer’ als benaming voor de bovenste laag van het model verandert in ‘business layer’ wat toch wat makkelijker is. Tenslotte krijgt de senior user meer nadruk in het hele boek; zo zijn ‘customer’s quality expectations’ als onderdeel van de project brief veranderd in ‘user quality expectations’.

Een andere toevoeging, als onderdeel van de commercial management approach is het ‘delivery model’ waarin vorm wordt gegeven aan de projectorganisatie in termen van eigen mensen versus externe invulling. Een zogenaamd ‘thin client’-model betekent dat de organisatie een minimale interne bezetting heeft om de projectproducten zoveel mogelijk door externe partijen te laten realiseren. Hierbij kun je dan weer kiezen voor resultaat- of inspanningsverplichting van de leveranciers; oftewel is de leverancier verantwoordelijk voor het opleveren van een werkend product tegen een vaste prijs of levert deze mensen tegen een uurtarief.

Plans

Er is meer nadruk op welke vragen een plan nou eigenlijk beantwoord (who, what, when, where, etc).  En meer nadruk dan in de 6e editie op de work breakdown structure (wbs) en werkpakketten door de hele methode heen. Deze wbs dient nu meer als basis voor het structureren van werkpakketten en het delegeren cq uitbesteden ervan. Daarbij staan de werkpakketten centraler dan voorheen. In de planningstechniek is de voorheen eerste stap: ‘designing a plan’ vervallen en is ‘organizing work packages’ toegevoegd als stap na ‘defining and analysing the products’.

Daarnaast is wat in de 6e editie werd geduid als ‘management stages versus delivery steps’ nu besproken als ‘management stages versus work packages’. Verder kun je nu in het uitwerken van de product based planning ‘intermediate producten’ definiëren, maar de ‘groepsproducten’ zijn verdwenen. Er is sprake van internal en external dependencies. In deze versie komen meer verschillende technieken voor het maken van schattingen aan bod. Verder zal er in deze editie sprake zijn van ‘producten’ in plaats van ‘specialist products’ waar dat kan.

Quality

Voor de kenners is het hoofdstuk van plek verandert: het stond vóór plans in de 6e editie. Deze twee hoofdstukken gaan altijd hand in hand: wie gaat welke producten wanneer maken en met welke middelen (plans) en aan welke eisen moeten die producten dan voldoen en hoe gaan we vaststellen of dat lukt of is gelukt? (quality).

Risk

Hier vind je kleine wijzigingen: een ‘risk actionnee’ is nu een ‘risk action owner’ die rapporteert aan de risk owner over de afgesproken, uit te voeren actie(s) met betrekking tot een risico. Andere technieken staan vermeld voor onder meer risico-identificatie waaronder het nieuwsgierig makende Zwitserse kaasmodel.

Issue

Een nieuwe naam voor deze practice die voorheen ‘change’ heette, maar dat kan verwarrend zijn met organisatieverandering. Verder zijn er in plaats van 3 aanbevolen issue types nu 5: naast probleem of zorg, een externe gebeurtenis, een zakelijke kans, een wijzigingsverzoek of een afwijking van  specificatie. In het Engels is de 3e stap in de techniek voor issue management nu ‘Recommend’ in plaats van ‘Propose’.

Progress

Hier zijn handvatten toegevoegd voor ‘forecasting’ of te wel voorspellingen ten aanzien van nog benodigde tijd en budgetten. Daarnaast een stuk over het gebruik van data en systemen in voortgangsbeheersing en een lijstje van relevante technieken met toelichting. In deze sectie staat ook het escalatiepad van een issue, met stroomdiagram, opgenomen in dit hoofdstuk. Andere genoemde technieken zijn bijvoorbeeld ‘daily standups’, retrospectives en peer reviews.

Processen

De processen zijn inhoudelijk beperkt veranderd. De belangrijkste veranderingen:

• Activiteitnamen kennen hier en daar kleine aanpassingen zoals Evaluate in plaats van Review. En wat voorheen ‘giving ad hoc direction’ was, is nu ‘giving on-going direction’.
• De input- en output tekeningen zijn vervangend door tabellen.
• De beschrijvingen voor wat bijvoorbeeld een stuurgroep moet doen om te komen tot een besluit, is compacter beschreven. In de 6e editie staat steeds per onderdeel van de project brief en project product description benoemd dat de stuurgroep dit moet beoordelen. Nu staat er samengevat ‘Review and approve the project brief and the project product description’.

Examens

Ook hier zijn er verschillen:

• PRINCE2 7 Foundation examen: het benodigde percentage goede vragen voor het PRINCE2 Foundation examen is gestegen van 55% naar 60%. Het aantal vragen is 60 gebleven.
• PRINCE2 7 Practitioner: in de 6e editie moest je minimaal 38 vragen goed hebben van de 68 vragen (circa 55%). In de 7e editie dien je minimaal 42 vragen van de 70 vragen correct te beantwoorden. Dat is eveneens nu dus 60%.

Uitgangspunten

Dit zijn uitgangspunten die centraal stonden in deze update:

• PRINCE2 moet aanpasbaar en flexibel blijven zodat je het op allerlei projecten in allerlei organisaties en omgevingen kan toepassen.
• Het moet houvast geven op een manier waarbij het goede behouden blijft en aanvullende content de methode verder versterkt.
• Er dient geen overlap te zijn met andere methoden zoals MSP, M_o_R, MoP, enzovoort.
• Het moet benadrukken dat PRINCE2 zo is opgezet dat je het moet toepassen en/of op maat maken om de methode goed te laten aansluiten op het project en haar omgeving.
• Deze nieuwe versie laat projectteams zien dat je outputs, oftewel producten in de brede zin van het woord, op vele manier kunt realiseren. Denk hierbij aan iteratieve (agile) manieren, lineaire (waterval) en hybride (waterval en agile combinatie) werkwijzen.

Conclusie: wat verandert er in PRINCE2®7?

• Beter en prettiger om te lezen en aantrekkelijker vorm gegeven.
• De geest van de methode is behouden gebleven.
• Meer aandacht voor het realiseren van de verandering die vaak hand in hand gaat met een project.
• Bijgewerkt in de tijdsgeest van duurzaam, inclusiviteit en agile werken in projecten.
• Door onder meer extra management approaches, het WBS en de aanpak voor het ‘organizational design’ lijkt het zich wat meer op grote projecten te richten.

Wil je meer weten over deze nieuwe versie van PRINCE2 en erbij behorende trainingen, neem dan contact met ons op of zie ons webinar.

Contact opnemen

Auteur: Tanja van den Akker, geaccrediteerd PRINCE2 en Change Management trainer, onderdeel van het auteurs team van PRINCE2®7

Bron: PRINCE2® 7 Managing Successful Projects (Engels)

Deze blog is oorspronkelijk 28 juli j.l. gepubliceerd. Bijgewerkt op 10 september 2023,  11 en 14 november 2023.