Portfoliomanagement is een voorwaarde voor beter projectmanagement

Als je het projectmanagement in je organisatie gaat ontwikkelen of versterken, is het ook goed na te gaan denken over portfoliomanagement. Zonder dat is het dweilen met kraan open. Portfoliomanagement is een voorwaarde voor beter projectmanagement. Met portfoliomanagement kun je de instroom van projecten en programma’s filteren en beter afstemmen op wat de organisatie op dat moment kan behappen. Bovendien kies je die projecten en programma’s die de meeste toegevoegde waarde hebben voor de organisatie.

Definitie portfoliomanagement

De definitie portfoliomanagement volgens het Management of Portfolios (MoP) van AXELOS: portfoliomanagement is een gecoördineerde verzameling van strategische processen en beslissingen die samen de meest effectieve balans tussen organisatieverandering en business as usual mogelijk maken.

Hierbij vindt organisatieverandering in vorm van veranderinitiatieven die vaak de vorm van een project of een programma hebben. In deze blog ligt de focus op projecten.

Begin met inventariseren

Portfoliomanagement helpt dus wanneer je het vermogen om projecten te managen verder wilt versterken. Dit kun je gelijk groots en meeslepend aanpakken, maar je kunt ook eenvoudig beginnen.

Om in een vroeg stadium een quick win te behalen, kun je beginnen met het maken van een lijst van alle projecten die in de organisatie gestart zijn. Schrijf per project een korte samenvatting van de business case en doelstellingen en wie de opdrachtgever en de projectmanager zijn.

Teveel projecten

Ben je verbaasd over de hoeveelheid projecten? Zijn er projecten die overlappen onderling en hetzelfde werk ondernemen? Zijn er projecten of zelfs programma’s die helemaal niet bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie en nooit hadden moeten starten? Of zijn er projecten die onder de radar gebleven die eerst met het managementteam besproken hadden moeten worden? Zijn er projecten zonder duidelijke opdrachtgever of projectmanager?

In veel organisaties zien we vanuit Forsa Advies te veel projecten tegelijk lopen. Dit is minder effectief zoals door Henny Portman beschreven in de blog ‘Multitasken, taskswitchen of monotasken‘.

Quick win

De eerste mogelijke quick win zit in het stopzetten van dubbele projecten of onwenselijke projecten. Werk dat je niet (meer) uitvoert, is de grootste besparing. Deze opschoning geeft vaak gelijk wat lucht qua werkdruk en biedt ruimte voor lopende initiatieven met een grotere toegevoegde waarde. Zorg dat je deze quick win van het bespaarde werk wel zichtbaar en goed communiceert in de organisatie. Daarmee versterk je het draagvlak voor de implementatie.

Wat is een project bij ons?

Uiteraard kom je in dit denkproces op de vraag uit: wat zijn in onze organisatie de definities van een project? En hoe gaan we om met grote en kleinere projecten? Bijvoorbeeld: welke initiatieven moeten eerst langs het managementteam of directie voor goedkeuring? Hoe zorgen we dat portfoliomanagement werkbaar blijft door te focussen op de grotere projecten én tegelijkertijd voldoende ruimte te bieden aan kleinere projecten.

Neem de tijd om dit te laten rijpen. Je kunt met elkaar een voorlopige invulling kiezen en deze op afzienbare termijn weer evalueren en bijstellen. Het verbeteren van project- en programmamanagement is een marathon geen sprint. Loop dus niet te hard van stapel en bereid je voor op een lange adem. Algemene definities zijn vaak een goed begin maar het is raadzaam om deze verder toe te spitsen. Je kunt ook een keuze maken ten aanzien van de projecten waar je je in eerste aanleg op wilt richten omdat daar het meeste te halen valt.

Categoriseren

In MoP is de volgende stap om te categoriseren en zo overzicht te krijgen, zie het figuur 0.1. Dit kan op basis van strategische doelstellingen, geografisch gebieden of waar het op betrekking heeft dus bijvoorbeeld een categorie ‘ICT-infrastructuur en applicaties’. Samen bepaal je hoeveel categorieën nodig zijn.

Wijs de bestaande projecten toe aan de gekozen categorieën. Nu dat de lopende projecten in kaart zijn gebracht is het natuurlijk slim om te gaan nadenken over de instroom van nieuwe projecten en programma’s. Inventariseer deze ook op dezelfde manier voor zover bekend: zijn business case, doelstellingen, opdrachtgever en projectmanager duidelijk benoemd?

Daarmee krijg je inzicht of voor het realiseren van de strategische doelstellingen er ook projecten zijn. En vraag jezelf eens af: wat betekent het als er aan een strategische doelstelling géén projecten zijn toegewezen?

Beoordelen op toegevoegde waarde

Op basis van de inventarisatie die je hebt gemaakt, heb je wellicht ook input over de punten waarop je nieuwe initiatieven wilt gaan beoordelen. Analyseer dit met het management én met specialisten uit verschillende disciplines zoals Marketing, Finance en HR. Onderzoek samen de vraag: hoe onderscheiden we de projecten met de grootste toegevoegde waarde?

De belangrijkste is vermoedelijk òf en hoeveel de projecten en programma’s bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie. Daarnaast zijn financiële parameters relevant, zoals de verwachte winstverhouding op de investering (NPV), Netto Contante Waarde (NCW) en terugverdientijden. Ook het meenemen van een inschatting van het risicoprofiel is zinvol: wat is de kans dat dit succesvol zal zijn? En hoe groot is de impact als dit niet zo is? Denk ook zeker na over andere factoren in deze beoordeling van initiatieven. Zo zijn er nagenoeg altijd projecten die je moet doen om te voldoen aan wetgeving. En het versterken van de interne organisatie op punten waarop het onvoldoende presteert, zoals een lage medewerkertevredenheid of de kwaliteit van managementinformatie, en het verbeteren van de interne efficiëntie in bijvoorbeeld operationele processen, inkooptrajecten, enzovoorts.

Wanneer er overeenstemming is over de selectiecriteria, kan er gekeken worden naar de wegingsfactor van elk. Is elk criterium even belangrijk voor de organisatie? Indien ook hier een gezamenlijk beeld van is bereikt, kunnen alle gevonden initiatieven op basis van deze criteria met wegingsfactoren worden beoordeeld.

Prioriteren

Aan de hand hiervan krijg je een beeld van de projecten en programma’s die prioriteit krijgen en welke niet of nog niet moeten starten. Misschien zijn er zelfs lopende projecten en programma’s die onvoldoende prioriteit hebben en die je moet stoppen.

De initiatieven die overblijven zijn zeer waarschijnlijk meer dan waar de organisatie ruimte voor heeft.

In balans brengen en houden

Echter, wéét je hoeveel mensenuren er beschikbaar zijn voor projecten en programma’s? Veel organisaties hebben geen idee van het aantal mensuren dat beschikbaar is voor ontwikkeling. Het is het aantal uren dat vrijgemaakt kan worden na aftrek van de uren nodig voor operationeel werk, overleg, vrije dagen, opleidings- en ontwikkelingsactiviteiten, sociale activiteiten, enzovoorts.

Het gat tussen wat je zou willen doen en wat er kan, vereist doorgaans harde en moeilijke afwegingen. En die zijn wel nodig om te zorgen dat de organisatie niet uitgeput en overladen raakt.

Herhaal deze stappen steeds weer. Blijf de instroom en uitvoering van projecten bewaken. Evalueer en leer samen en neem minimaal twee jaar de tijd om significante resultaten te behalen.

Conclusie

Met portfoliomanagement, zelfs een eenvoudige vorm, creëer je randvoorwaarden voor beter projectmanagement in je organisatie. Je zorgt voor meer focus, een realistischer inzet van mensen en een betere balans tussen de beschikbare middelen en mensen in de organisatie en de veranderinitiatieven waarop deze worden ingezet. Kortom, portfoliomanagement een voorwaarde voor beter projectmanagement.

Uiteraard valt er veel meer over portfoliomanagement te vertellen, zoals: hoe richt je een slagvaardige portfoliomanagementorganisatie in? Hoe bewaak je de portfolio goed? Welke rapportages kun je hier het beste bij gebruiken? Wat zijn bekende valkuilen en succesfactoren? Neem daarvoor contact met ons op en we helpen je graag verder.

Contact opnemen

Deze blog is geschreven door Tanja van den Akker. Met dank aan input van:

• Martin Caron, geaccrediteerd P3O, MSP, MoP, PRINCE2 en Change Management trainer.
• Henny Portman is blogger, recensent, auteur, internationaal spreker, trainer en consultant portfoliomanagement en P3M3 Maturity.