Wat is P3O?
P3O staat voor Portfolio, Programme and Project Offices, dus 3P’s en een O. Wanneer je P3O goed implementeert, heb je een samenhangende en afgestemde structuur voor de ondersteuning van de portfolio, programma’s en projecten in je organisatie. Deze ondersteuning zorgt onder meer voor goede stuurinformatie als input voor de besluitvorming. Meer weten? Lees verder…
Waarom P3o?
Een goed ondersteunend orgaan of je het nu P3O, PMO of projectbureau noemt, kan de kansen op succes enorm vergroten door:
- te zorgen voor het overall plaatje van de change portfolio: welke veranderinitiatieven kent de organisatie, met welke status en welke afhankelijkheden?
- de besluitvorming over het starten van de juiste programma’s en projecten te ondersteunen met juiste informatie;
- het bieden van standaarden en processen om te borgen dat de realisatie van projecten op een consistente manier plaatsvindt.
- te zorgen voor ‘one version of the truth’.
Een aantal punten lichten we hieronder toe.
Samengevat draagt het P3O bij aan de juiste projecten en programma’s op de juiste manier doen, door goede stuurinformatie te leveren. Zie hierbij het plaatje bovenaan de blog. Een randvoorwaarde is een goede basis in portfoliomanagement te hebben of te ontwikkelen. Zie ook onze blog: Portfoliomanagement is een voorwaarde voor beter projectmanagement.
De juiste initiatieven starten met de juiste informatie
Het tweede punt hierboven gaat over het goed bekijken welke initiatieven meer bijdragen aan de realisatie van de strategische doelstellingen. En welke dragen minder of weinig bij? Kunnen de best bijdragende initiatieven voorrang krijgen en de minst bijdragende initiatieven worden gestopt?
Standaarden en processen voor consistentie
Als toelichting op het derde punt hierboven, kan een P3O de volgende bijdragen maken:
- onafhankelijk, constructief en kritisch feedback te geven om te borgen dat zoveel mogelijk in een keer goed gaat;
- borging, coaching en begeleiding aan te bieden om competenties op het vlak van portfolio-, programma- en projectmanagement te versterken;
- ondersteunen in het management van risico’s, issues, wijzigingen en financiën;
- helpen bij het betrekken en betrokken houden van stakeholders bij veranderinitiatieven.
One version of the truth
Het als vierde genoemde punt, komt van Stephen Jenner, auteur van Management of Benefits. Hij gebruikte hierin het begrip ‘one version of the truth’. Dit betekent letterlijk vertaald ‘één versie van de waarheid’. Hiermee bedoelt Jenner dat er één informatiebron over de initiatieven en hun status die door iedereen wordt geaccepteerd en erkend als de enige juiste. Dat werkt een stuk beter dan wanneer allerlei betrokkenen hun overzichten maken. Met al die verschillende overzichten, verlies samen veel tijd aan het analyseren van de verschillen.
Met ‘een versie van de waarheid’ zijn overzichten en rapportages vergelijkbaar en consistent doordat de informatie steeds is samengesteld uit dezelfde databron(nen) en op basis van dezelfde definities. Natuurlijk kun je samen beslissen dat er iets structureel moet wijzigen aan het rapport. Bijvoorbeeld omdat een andere definitie van een kpi de lading beter dekt. Dan past het P3O de rapportage aan in goed overleg met de betrokkenen, want er blijft één geaccepteerde versie van de waarheid.
Opzetten van een P3O
Er valt veel te vertellen over de uitdagingen en keuzes bij de implementatie van P3O. De stappen zijn omwille van overzicht in drieën opgeknipt:
- Besluit of hoofdlijnen
- Uitwerking in detail
- Implementatie en exploitatie
Hieronder lees je nadere uitleg van deze driedeling.
Besluit op hoofdlijnen
- Bepalen of het een tijdelijk of permanente P3O betreft: ter ondersteuning van een project of programma of een nieuw vast orgaan in de organisatie?
- Duidelijk hebben welke problemen het P3O moet oplossen: meer grip en voorspelbaarheid, kostenreductie, kortere time to market, enz? Maak wel duidelijke keuzes!
- Welke stakeholder(s) in de top van de organisatie gaan het P3O sponsoren?
- Bepalen van de visie van de P3O: welke problemen gaat het P3O daadwerkelijk kunnen oplossen en hoe?
- Inschatting bezetting en budget.
- Besluitvorming sponsor(s) of dit de juiste insteek is.
Uitwerken in detail
- Het ontwerp van het P3O: centraal of decentraal? Fysiek op 1 plek of virtueel vanuit verschillende plekken? Welke functies en rapportagelijnen? Wat wordt het dienstenpakket?
- Bespreek hoe P3O in de organisatie past en samen gaat werken met andere organisatieonderdelen en functies zoals financiën?
- Stel vast welke competenties en kennis nodig zijn. Denk naast competenties in project-, programma- en portfoliomanagement ook aan o.a. coaching, adviseren, presenteren en faciliteren.
- Match de benodigde kennis en kunde met wat er aanwezig is bij het benoemde team en maak een trainings- en ontwikkelplan voor het verschil.
- Stem specifieker bezetting en het budget af.
- Besluitvorming sponsor(s) voor implementatie. Spreek een duidelijk décharge moment af en wie er na de implementatie de sponsor is van het P3O.
Implementatie en exploitatie
- Daadwerkelijk opzetten en ontwikkelen van het P3O. Biedt een klankboard welke het team kan raadplegen als het vastloopt in problemen.
- Bepaal samen met de organisatie de standaarden voor het managen van projecten, programma’s en de bovenliggende portfolio. Zorg voor een stevige commitment in de organisatie.
- Bepaald de kritische prestatie-indicatoren (kpi’s) die het P3o gaat meten, monitoren en rapporteren en aan wie.
- Het P3O blijft in een voortdurend proces van monitoren en bijsturen van de prestaties van het team zelf. Daarbij dient het team op zoek te (willen) gaan naar leerpunten om zo continue te verbeteren. Bovendien is het belangrijk om de bijdrage van het P3O aan de organisatie helder hebben en te evalueren.
Hoe lang duurt het?
Houdt er rekening mee dat een P3O al gauw 1,5 tot 2 jaar nodig zal hebben om daadwerkelijk de verwachte opbrengsten te genereren. Het vraagt een langere adem en actieve steun van topmanagement. Dus niet alleen budget en akkoord op trainingen. Het gaat ook om steun in moeilijke gesprekken over het gedisciplineerd blijven volgen van de benodigde processen en standaarden. En dat komt vaak onder druk te staan wanneer er stress en haast is.
Het versterken van een P3O
Om een bestaande P3O te versterken of revitaliseren zijn er allerlei hulpmiddelen zoals een audit op de volwassenheid van project-, programma- en/of portfoliomanagement om te zien waar de organisatie zich op dit vlak kan verbeteren en de ondersteuning de meeste toegevoegde waarde kan hebben. Zie hiervoor ook de blog: Verbeter portfoliomanagement in je organisatie.
Conclusie
Het P3O kan een tijdelijke of permanente ondersteuning zijn voor één project tot aan alle veranderinitiatieven in de organisatie. Het kan een breed of smal takenpakket hebben en het kan gaan over enkele personen tot aan een team dat op verschillende plekken in de gebouwen en in organisatiestructuur te vinden is. Belangrijk is om helder te hebben wat het P3O moet bereiken en dan de inrichting, omvang, het takenpakket daar op te stemmen. Zorg voor steun van de top van de organisatie en houd vol.
Wil je samen met je collega’s meer leren over PMO of P3O?
Tanja van den Akker is auteur van PRINCE2 voor professionele projecten, geaccrediteerd trainer in PRINCE2 en Change Management en mede-eigenaar van Forsa Advies.
Met dank aan Martin Caron voor review, feedback en het idee voor de illustraties.
P3O® are registered trademarks of AXELOS Ltd and all rights reserved. Copyright illustraties: 2022, Martin Caron.
