We werken eraan; projecten starten om iedereen tevreden te stellen
Adobe Stock
Ja, komt goed, we werken eraan!
Het kan verleidelijk zijn om de omgeving gerust te stellen, door een initiatief op te starten om een probleem op te lossen of een wens invulling te geven. Digitaliseren, diversiteit, implementatie van nieuwe methodes, veiligheid op de werkvloer, integraal werken, innoveren, vergroenen, cultuurverandering, professionaliseren, enzovoorts; het komt er aan.
Daar komt de druk uit sociale media bij. Als de organisatie slecht in het nieuws komt, met laten we zeggen een schrijnend verhaal met een verdrietig kindje en een ontredderde moeder de de organisatie als boosdoener, dan kan dat niet wachten. Daar gaan we ook mee aan de slag.
Dus we roepen we naar de buitenwereld dat we een project zijn gestart. Wees maar even stil want ‘we zijn er mee bezig!’.
Vooral in overheidsorganisaties cq gemeenten kan deze strategie werken. Anders gezegd, in een commerciële omgeving met goede concurrenten, ben je de klant snel kwijt; daarmee is de noodzaak om tot echte resultaten te komen groter en moet het managementteam keuzes maken over prioriteiten.
In omgevingen waarbij er geen serieus alternatief is, zoals bij dienstverlening door een gemeente, kan de organisatie hiermee even rust creëren. Zo starten sommige organisaties project na project en verandering na verandering.
Het nadeel
Al die initiatieven starten en met meer of minder steun de organisatie insturen, kost wat; daarvoor betaal je als organisatie wel een prijs. Als het management geen keuzes maakt en de initiatieven zonder duiding van prioriteit de organisatie instuurt, ontstaat er onduidelijkheid op de werkvloer. Wat moet er eerst? Wat is nu het meest belangrijk?
Sommige medewerkers zullen dat vervelend vinden, anderen vinden het juist prettig; je kunt het ook zien als vrijheid om op te pakken waar je goed in bent en zin in hebt. Dat betekent verlies van focus, want iedereen werkt overal een beetje aan, en het leidt tot meer wachttijd in projecten. Dat is het gevolg van onder meer wachten op collega’s die aan iets anders – mogelijk minder belangrijks – werken. Terwijl volgens allerlei agile en lean werkwijzen die focus en het reduceren van wachttijd juist zo belangrijk is om te komen tot het daadwerkelijk behalen van waardevolle resultaten.
Waarom?
De druk op organisaties, zoals gemeenten, kan enorm zijn. Zo kan iedere burger met een slimme post, video, foto of review een organisatie raken, vooral als deze wordt opgepakt door een groot en verontwaardigd publiek. Het kan dan beter overkomen om er (al heel lang) mee bezig te zijn dan te moeten zeggen dat dat betreffende probleem nog helemaal niet is opgepakt.
Een ander punt is dat transparantie spannend kan zijn, eng zelfs, voor managers. Als je als managementteam hele duidelijke keuzes maakt, zijn er allerlei belanghebbenden blij waarvan de gewenste initiatieven in de top 10 staan maar zullen er ook belanghebbenden teleurgesteld zijn. Met het in het midden laten van wat de prioriteiten zijn, kan naar buiten toe elke belanghebbenden er een eigen interpretatie aangeven. En zoals eerder gezegd, management en medewerkers kunnen met recht zeggen dat het project loopt.
Deze blog is geïnspireerd op werk van Thijs Homan. Hij stelt ook dat wat er uiteindelijk daadwerkelijk in gang wordt gezet in termen van workshops, trainingen, aanschaf en implementatie van tools, enzovoorts afhankelijk is van de machtsverhouding van dat moment. Doordat deze over de tijd weer verschuift, begint vaak een nieuwe ronde van dergelijke sessies voordat het vorige verbetertraject is afgerond of zelfs maar beklijft.
Wat nu?
Medewerkers kunnen best veel verandering aan, zolang deze logisch samenhangt en met elkaar te maken heeft. Maar met deze veelheid van veranderingen, hangt het niet logisch samen en is het niet één geheel. Het zijn allemaal verschillende veranderingen. Volgens Homan kunnen we er daarvan dan maximaal twee tegelijk aan. Vanuit het oogpunt van verandermanagement en projectmanagement is het van belang om keuzes te maken.
En dat is niet eenvoudig. Deze dynamiek is niet zo maar te veranderen. Van organisaties zoals die in overheid cq gemeenten wordt veel verwacht vanuit veel verschillende groepen en individuen in de samenleving. Het is onmogelijk om iedereen tevreden te stellen. En als klanten of burgers worden we misschien ook liever voor de gek gehouden dan te horen dat jouw zorg of probleem voorlopig niet aan de beurt is of helemaal niet wordt opgepakt.
Dus de vraag is: durf je als management samen keuzes te maken? Mag je als management keuzes maken en die naar de buitenwereld communiceren? Of wordt je dan teruggefloten door een volgende managementlaag? Of loopt de organisatie dan een (te) grote schade op?
Conclusie
De druk van buiten kan maken dat een managementteam alles tegelijk wil oppakken en geen keuzes maakt. Daar heeft het goede redenen voor maar het maakt het boeken van resultaten nagenoeg onmogelijk. Stel elkaar de vraag: kunnen en durven we keuzes te maken? Gaan we elkaar daar aan houden ook als het op korte termijn leidt tot gedoe, omdat we weten dat we de grootst mogelijke waarde voor de organisatiedoelen nastreven?
Zie ook onze blogs over de stappen om portfoliomanagement als randvoorwaarde voor een beter projectmanagement en Wendbaarheid en portfoliomanagement.
Wil je eens sparren over de situatie in jouw organisatie, neem dan contact met ons op.
Deze blog is geschreven door Tanja van den Akker. Geaccrediteerd verandermanagement en PRINCE2 trainer, auteur van PRINCE2 voor professionele projecten en Verandermanagement, basisprincipes en praktijk.
Deze blog is gebaseerd op een artikel van Thijs Homan: Essay Organisch Veranderen Binnenlands Bestuur.
