Het Diamond Model voor projectmanagement

Ieder project is uniek. En daarom moet de aanpak van een project ook toegesneden zijn op het project. Het Diamond model  voor projectmanagement van A.J. Shenhar en D. Dvir geeft hier richting aan op basis van een viertal dimensies voor projecten. Het model is ook onderdeel van IPMA en de PM BoK. Hoewel een populair artikel van deze schrijvers in 2007 is uitgekomen, is het nog steeds de moeite waard om hierin te duiken. Kijk eens voor je eigen project(en) of je de dimensies herkent en of je ook het bijbehorende advies dat uit het model volgt, hebt ingebouwd.

De ijzeren driehoek versus projectsucces

De auteurs stellen dat er teveel wordt gefocust op de ‘ijzeren’ driehoek van kosten, doorlooptijd en performance.

Zo liep het Sydney Opera House dramatisch ver uit op budget en doorlooptijd. De totale kosten waren 1oo miljoen Australische dollars in plaats van 5 miljoen, en de doorlooptijd werd 16 jaar in plaats van 5 jaar. Doordat nu jaarlijkse miljoenen toeristen de uitzonderlijke architectuur van het gebouwen komen bekijken, zal het door velen toch als een succesverhaal worden gezien.

Een ander voorbeeld is de voorloper van de eerste Mac-computer, de Lisa. Deze faalde; maar zonder dit falen, was Apple vermoedelijk nooit zo succesvol geweest met de opvolger.

De 1e generatie van de Ford Taurus is een groot succes geworden en een van de meest succesvolle modellen van Ford; echter, de projectmanager kreeg een demotie na het project, omdat de lancering drie maanden later dan gepland was.

Een project om bewoners uit hun auto te krijgen en in de metro in Los Angelos, faalde echter wel. Het opgeleverde deeltraject van de metrolijn won prijzen en was eerder opgeleverd dan gepland. Het slaagde er alleen niet in om voldoende reizigers te trekken.

Shenhar en Dvir stellen aan de hand van deze voorbeelden: organisaties moeten projectsucces veel breder bekijken dan het op tijd en binnen budget opleveren van wat is afgesproken. Het moet (ook) gaan over het toevoegen van waarde aan de organisatie en gebruikers cq klanten. Bovendien is de definitie van het succes van een specifiek project situatieafhankelijk en kan door de tijd veranderen, afhankelijk van ontwikkelingen in en rondom het project.

Vijf dimensies voor bepaling projectsucces

Projectsucces kan volgens Shenhar en Dvir doorgaans worden afgemeten aan deze vijf dimensies:

1. Efficiency – o.a. efficiënt gebruik van tijd en geld in het project.
2. Impact op de klant – o.a. het voldoen aan de klantverwachtingen en -eisen en het toevoegen van de waarde voor de klant.
3. Impact op het team – o.a. sfeer, relaties, vertrouwen, tevredenheid, ontwikkeling van vaardigheden in relatie tot het team.
4. Business en direct succes – o.a. winst, marktaandeel, voldoen aan regelgeving, operationeel op orde zijn.
5. Voorbereiden op de toekomst – o.a. ontwikkelen van nieuwe technologieën, markten, producten, kerncompetenties en het vermogen om nieuwe dingen te doen.

Deze factoren brengen met zich mee dat organisaties de echte conclusie over het overall succes van een project, pas veel later kunnen trekken. Om te bepalen of een project echt heeft bijgedragen aan klaar zijn voor de toekomst, moet je een aantal jaren afwachten.

Vier dimensies voor bepaling projectaanpak

Volgens deze auteurs zijn de relevante dimensies om je projectaanpak op te baseren, deze vier:

1. Technologie (technology)
2. Nieuwigheid (novelty)
3. Snelheid (pace)
4. Complexiteit (complexity)

Technologie

De dimensie ‘Technologie’ staat voor de mate waarin er sprake is van gebruik van nieuwe technologie. Het inzetten van Artificial Intelligence of energie uit waterstof zal nu in veel projecten een hoge score op ‘technologie’ betekenen. Echter, voor sommige projectorganisaties is het gebruik van gebruik technologie die al breed in omloop is nieuw. Dan scoort het project hier toch hoog op.

Naarmate het project meer high-tech is, neemt het risico op technologisch falen toe en/of dat het team over onvoldoende technische vaardigheden en kennis op een bepaald gebied blijkt te beschikken.

Hoe technischer het project, hoe later de eisen definitief vastgesteld kunnen worden volgens Shenhar en Dvir. Werk hierbij verder met veel prototypes en productversies om de technologie goed te krijgen. Zorg in het team voor leiders met diepgaande technische kennis die mensen de ruimte geven om onconventionele ideeën te bespreken én voor creatieve mensen met veel technische kennis in het team.

Nieuwigheid

De dimensie ‘nieuwigheid’ betreft de mate waarin het op te leveren projectproduct vernieuwend is voor de gebruikers en klanten. Dit kan verschillen van een kleine modificatie tot aan een absolute doorbraak.

Het grootste risico bij projecten met een hoge mate van nieuwigheid, is dat het moeilijk is om te voorspellen wat klant en gebruikers precies willen: welke behoeften hebben zij en hoe groot is de vraag hiernaar? Bovendien loop je het risico dat concurrenten je ideeën gaan kopiëren.

Hoe innovatiever het project is, hoe later de eisen definitief vastgesteld moeten worden, geven Shenhar en Dvir aan. De aanpak is gebaseerd op korte feedback cycli met klanten en testen in de markt. De feedback moet zo goed en vroeg mogelijk worden verwerkt in het product. Dit vereist grote flexibiliteit in onder meer scope en kosten, maar ook creatieve mensen in het team.

Snelheid

De dimensie ‘snelheid’ betreft de snelheid die geboden is voor het realiseren van het project. Heeft het project een normaal tot rustig tempo of moet het onder hoge druk worden afgerond om te voldoen aan wetgeving, om een catastrofe te voorkomen of om een commerciële kans te pakken.

Hoe groter je haast, hoe groter het risico dat je fouten maakt en deadlines mist.

Om deze hoge ‘snelheid’ voor het project mogelijk te maken, adviseren Shenhar en Dvir om een hoge mate van autonomie, of te wel zelfsturing, in te bouwen. Naarmate mensen in het project meer zelf kunnen beslissen, zijn ze minder afhankelijk van anderen en verlaagt de wachttijd. Dat hebben we ook in de blogs van Henny Portman meerdere malen kunnen lezen. De uitdaging daarbij is natuurlijk wel om ervoor te zorgen dat de besluiten in lijn zijn met elkaar en allemaal bijdragen aan het realiseren het beoogde projectproduct en -resultaat. Hoge snelheid gaat vaker gepaard met hoge kosten, minder beheersing van de scope, geen of weinig integratie en een informele communicatie.

Complexiteit

De dimensie ‘complexiteit’ representeert de mate waarin de systemen waaraan het projectteam werkt, zelf weer uit systemen bestaan. Lage complexiteit betekent dat het projectteam het projectproduct vooral assembleert, zoals als een machine of als pre-fab bouw. Dan is vooraf duidelijk hoe dat te doen. Aan het andere uiterste van deze dimensie vind je een ‘array’, een systeem dat bestaat uit systemen, die ook weer bestaan uit systemen. Denk aan een stad. De stad bestaat uit systemen voor water, licht, warmte, verkeer, communicatie, enzovoorts. En elk van die systemen bestaan weer uit subsystemen voor uitwisseling, opslag, onderhoud. En die subsystemen bestaan ook weer uit sub-subsystemen.

Des te groter de complexiteit, des te groter het risico dat je moeite zult hebben om de integratie van producten en de coördinatie van het werk goed te doen.

Shenhar en Dvir concluderen dat hoe complexer het project is, hoe formeler het projectteam het project moet aanpakken in termen van procedures en besluitvorming.

Conclusie

Zoals je kunt voorstellen, is het project riskanter naarmate een project op meerdere van deze vier dimensies hoog scoort. Het combineren van de adviezen die bij een hoge score op de verschillende dimensies horen, zijn ook best moeilijk te combineren.

Een hogere mate van autonomie, meer formaliteit, het uitstellen van het vastleggen van vereisten en van het design, is een moeilijke combinatie.

Hoe groter de diamant in het plaatje, hoe hoger het project scoort op de verschillende dimensies en hoe risicovoller het project. Daarmee zijn het ook vaak heel waardevolle projecten voor de organisatie als ze succesvol zijn. Het Diamond Model voor projectmanagement bevat hiervoor meer uitgebreide adviezen dan in deze blog zijn opgenomen.

Contact opnemen

Deze blog is geschreven door Tanja van den Akker. Geaccrediteerd verandermanagement en PRINCE2 trainer, auteur van PRINCE2 voor professionele projecten en Verandermanagement, basisprincipes en praktijk.

Met dank aan Francis Mañas voor zijn input. Francis is geaccrediteerd trainer in PRINCE2 (Agile), MSP en MoP.

Je vindt het boek hier Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation | Harvard Business Publishing Education