Wat doet een goede projectopdrachtgever?

Een goede projectopdrachtgever is cruciaal voor het succes van het project. Toch zien we regelmatig dat in organisaties er met het projectopdrachtgeverschap wordt geworsteld. In veel projectmanagementtrainingen verzuchten projectmanagers: kunnen jullie het management ook trainen, alsjeblieft? Genoeg reden om in een blog op een rijtje te zetten wat een goede projectopdrachtgever doet om een project succesvol te maken.

Deze blog is bedoeld voor beginnende projectopdrachtgevers die op zichzelf staande projecten gaan besturen naast hun reguliere managementtaken. Hierbij kan de opdrachtgever de eindverantwoordelijke zijn van een stuurgroep of het project alleen aansturen. Wil je juist meer weten over het opdrachtgeversschap voor complexere projecten al dan niet als onderdeel van een programma? Laat het ons weten, we helpen je graag.

Aanvaard je de missie?

Ben je gevraagd als projectopdrachtgever? Of is het logisch dat het project op je bordje komt omdat het je lijnverantwoordelijkheden raakt? Denk dan over een aantal dingen vooraf even goed na. Zijn voor jou de randvoorwaarden op orde om succesvol te zijn op orde? Heb je voldoende zeggenschap over de processen, systemen en organisatieonderdelen die door het project gaan worden geraakt? Verwacht je voldoende steun vanuit het hogere management om deze projecten ook door te zetten? Is er een realistisch budget en redelijke tijdslijn beschikbaar? enzovoorts.

Als dit niet zo is, maak dan eerst een pas op de plaats. Kun je hierover eerst een goed gesprek over hebben met je leidinggevende of het MT? Is er iemand anders in een betere positie dan jij om de opdrachtgever van het betreffende project te zijn? Of kun je achterhalen in hoeverre je indruk van ontbrekende managementsteun klopt? Kun je goede afspraken over wat voor steun je nodig hebt voor de duur van het project?

Alleen of in een stuurgroep?

Een andere vraag is: ga je dit alleen doen in de rol van projectopdrachtgever? Of zet je een stuurgroep op in overleg met de projectmanager? PRINCE2 en IPMA kennen onder meer rollen zoals een seniorgebruiker en seniorleverancier. Deze kunnen van grote toegevoegde waarde zijn in het behalen van projectsucces. De opdrachtgever blijft ook in een stuurgroep eindverantwoordelijk maar samen kun je meer dan alleen.

In het kort: de seniorgebruiker betreft een managementvertegenwoordiging van de gebruikersgroepen waarvoor het project producten gaat opleveren. De seniorgebruiker kan voor een of meer gebruikersdoelgroepen de verantwoordelijkheid nemen om de behoeften ten aanzien van de projectproducten te definiëren en waar nodig hierin keuzes te maken. De seniorgebruiker is ook verantwoordelijk voor de realisatie van de beoogde opbrengsten van het project, tijdens en na afloop van het project. Dus als het project producten dreigt te gaan maken waarmee de beoogde opbrengst van het project niet kan worden, trekt de seniorgebruiker aan de bel.

De seniorleverancier is verantwoordelijk voor het tijdig leveren van de juiste mensen en middelen om de projectproducten te realiseren. Een seniorleverancier kan een externe of interne leverancier zijn.

Afhankelijk van de situatie kan er meer dan één seniorgebruiker en/of seniorleverancier in de stuurgroep nodig zijn. Maar houdt de stuurgroep bij voorkeur compact. Hoe groter het aantal mensen in de stuurgroep, hoe minder doorgaans de slagvaardigheid ervan. Een belangrijke toets hierin kan zijn: draagt elk lid ook een duidelijke verantwoordelijkheid voor het succes van het project? Laat mensen die vooral meepraten maar geen daadwerkelijke verantwoordelijkheid hebben voor het succes van het project, geen onderdeel uitmaken van de stuurgroep.

Een duidelijk ‘waarom?’ en focus

Eveneens heel belangrijk is dat je opdrachtgever duidelijk voor ogen hebt wat het uiteindelijke ‘waarom’ is van het project. Oftewel, hoe draagt het project bij aan de strategische doelen van de organisatie en eventueel haar klanten, afnemers of andere belanghebbenden?

Bijvoorbeeld: het bouwen van een nieuw kantoorpand en daarna toe verhuizen is geen doel op zich. Gaat het om een pure kostenbesparing? Of gaat het over het verbeteren van de positie als werkgever in de strijd om talent? Voor het aantrekken van net afgestudeerden is een duurzame, campusachtige werkplek momenteel effectiever dan een kantoor dat macht en status uitstraalt. Elke invulling van het ‘waarom’, leidt tot andere keuzes. Hoe beter het ‘waarom’ wordt begrepen door alle betrokkenen, hoe makkelijker het voor hen is om de juiste keuzes te maken voor het project.

Daarbij is het ‘waarom’ sterk verbonden aan het begrip ‘businesscase’. De businesscase is een afweging tussen onder meer de verwachte opbrengsten, kosten en risico’s. Wanneer de businesscase per saldo negatief is, heeft het project geen toegevoegde waarde (meer). Echter, het is ook niet verstandig om élk project met een positieve businesscase groen licht te geven. Het is belangrijk om focus en samenhang te houden zodat de organisatie niet overbelast raakt. Door in het managementteam de businesscases van mogelijke projecten met elkaar te vergelijken kun je aan de hand van de toevoegde waarde de prioriteiten bepalen.

De ladder tegen de goede muur zetten

Als opdrachtgever bepaal je wat het project moet bereiken en borg je aansluiting op de organisatiestrategie. Om dit goed te kunnen doen, moet je doorgaans ook de ‘business’ goed kennen. Denk aan zaken zoals: wat vinden klanten, burgers of patiënten belangrijk? Wat zijn de belangrijkste risico’s, kansen en ontwikkelingen in deze markt of omgeving? Het echt begrijpen van het ‘waarom’ betekent dat de te beklimmen ladder tegen de juiste muur aan staat. Het project goed besturen, staat dan symbool voor het vlot beklimmen van de ladder.

Misschien zeg je: opdrachtgevers kennen hun business toch altijd wel goed? Helaas is dat niet altijd het geval. Onder meer het tv-programma Kanniewaarzijn heeft er vele voorbeelden van laten zien. Denk aan gloednieuwe, dure parkeergarages die leeg blijven omdat ze op de verkeerde plek zijn gebouwd. Of onrendabele investeringen in kleinere trekpleisters zoals de hunebedden met de verwachting dat dit hetzelfde aantal toeristen zal aantrekken als de Efteling, enzovoorts.

Natuurlijk spelen seniorgebruiker(s), seniorleverancier(s) en de projectmanager ook een belangrijke rol hierin. Zo is een seniorgebruiker verantwoordelijk in de stuurgroep voor het inschatten van de verwachtte opbrengsten als gevolg van het project en het vertegenwoordigen van de gebruikersbehoeften. Echter, de projectopdrachtgever is eindverantwoordelijk voor het project.

Twijfel je of je de omgeving waar in het project zich afspeelt goed genoeg kent? Zoek die expertise dan en laat je ondersteunen. In het voorbeeld van de hunebedden had de businesscase het beste in een vroeg stadium gecontroleerd kunnen worden door iemand met verstand van het exploiteren van toeristische trekpleisters in de Benelux. Dan zou voor de start van de uitvoering duidelijk zijn geworden dat deze aantallen bezoekers irreëel zijn voor deze attractie, ongeacht welke faciliteiten en aankleding er zou worden gerealiseerd om de hunebedden heen.

Een ‘waarom’ met betekenis motiveert

Een goede opdrachtgever kan de betrokkenen die het project voor elkaar moeten boksen motiveren. En daarbij helpt een goed ‘waarom’. Ga maar na: wat zou jou meer motiveren? Het bouwen van een nieuwe afdeling in een ziekenhuis of het daarmee bijdragen aan een sneller herstel van de patiënten? Een ICT-systeem implementeren óf met deze oplossing zorgen dat kwetsbare mensen precies de juiste belastingafrekening krijgen, zodat ze weten waar ze aan toe zijn? Het bouwen van een CO2 opslagfaciliteit óf het bijdragen aan een schonere lucht en daarmee aan het welzijn van de omwonende en het milieu?

Betekenisvol werk verrichten, is één van drie motiverende factoren, naast ‘autonomie’ en ‘vakmanschap’, volgens onderzoek door Daniël Pink.

Kaders, autonomie en vakmanschap

De goede opdrachtgever delegeert werk en belegt verantwoordelijkheden op een heldere wijze. Dit kan de motivatie verder versterken. Met het overeenkomen van duidelijke kaders voor bijvoorbeeld doorlooptijd, budget en scope voor het project kan de opdrachtgever ook de beide andere motivatiefactoren van Daniel Pink inzetten:

• Autonomie door het projectteam zelf beslissingen te laten nemen over hoe zij het werk aanpakken;
• Vakmanschap. Doordat het team zelf kan bepalen hoe het overeengekomen doel te bepalen, ontstaat er ruimte voor het beoefenen en ontwikkelen van vakmanschap.

Dit delegeren kan alleen als het projectteam al over voldoende vakmanschap beschikt. En hoe zorg je daarvoor? In een stuurgroep gaat de opdrachtgever vaak over aanstelling van de projectmanager, maar niet over de samenstelling van de rest van het projectteam. Wel ga je als opdrachtgever over het toekennen van het projectbudget. De hoogte ervan moet het mogelijk maken om kwalitatief goede mensen en middelen in te zetten. En je houdt de seniorleverancier scherp voor zijn verantwoordelijkheid voor voldoende beschikbaarheid van de juiste mensen, enzovoorts.

Balans tussen te dicht bij of te ver weg

Goed delegeren is een kunst. De bedoeling is dat je als opdrachtgever op de juiste afstand van het project blijft. Dus niet micro-managen maar ook niet te ver weg of moeilijk bereikbaar zijn.

Die balans vinden kan best lastig zijn. Wat kan helpen is om het project voor te stellen als een reis. Een manier om goede afspraken over de reis te maken, is door tussenstops af te spreken. Je ontmoet elkaar bij de volgende tussenstop binnen een bepaald tijdsvenster en budget. Aan de hand van de bereikte, afgesproken tussenstops heb je voortgangsinformatie. En dat is weer een indicator of het einddoel haalbaar blijft. De tussenliggende bestemmingen kun je zien als op te leveren (deel)producten of – in een Agile aanpak – als bereikte toegevoegde waarde voor de business. Als de te bereiken tussenstops duidelijk zijn, zijn de kaders duidelijk.

Kaders kun je in waterval of hybride aanpakken definiëren als: tijd, kosten, kwaliteit, scope, toegestane hoeveelheid risico en de beoogde opbrengsten in relatie tot het project. De beoogde opbrengsten, ook wel benefits genoemd, kunnen financieel zijn zoals meer winst en een reductie in kosten, maar ook niet-financieel zoals een hogere genezingsgraad van patiënten, een schonere lucht, enzovoorts. Dus bespreek met het projectteam ten aanzien van deze kaders de ‘toleranties’ oftewel tot waar het projectteam zelf kan beslissen en vanaf waar je als opdrachtgever moet beslissen.

Hoe escaleren?

Doordat projecten uniek en onzeker zijn, is de kans groot dat het projectteam inderdaad tegen een probleem aanloopt dat zij niet zonder meer zelf kunnen oplossen binnen die toleranties. Het kan nodig zijn om door onvoorziene omstandigheden een afweging te maken tussen de kaders. Wellicht moet je als opdrachtgever kiezen tussen meer kosten óf minder opleveren. Of een keuze maken tussen op te leveren functionaliteiten: óf functie A óf functie B. Dan kan het nodig zijn om het probleem te ‘escaleren’ oftewel een niveau hoger in het project voor te leggen voor besluitvorming. Hierbij is het de bedoeling dat het projectteam het bijbehorende huiswerk heeft gedaan in termen van mogelijke oplossingen en de daarbij behorende gevolgen schetst. Zo kan de succesvolle opdrachtgever een gedegen besluit nemen.

Spreek goed af hóe deze problemen moeten worden geëscaleerd naar jou als opdrachtgever. Vuistregel: hoe hoger de prioriteit van het project, des te directer de communicatie over een escalatie. Dus als het project belangrijk genoeg is, wordt de opdrachtgever op de mobiel gebeld of geappt en zal deze antwoorden of snel terugbellen. Voorbeelden van mismatches: een e-mail sturen aan een opdrachtgever die weinig met mail heeft. Of het bellen van een opdrachtgever die van het ene vliegtuig naar het andere vliegtuig hopt. Hierover afspraken maken zodat het juiste signaal op de juiste manier doorkomt, is belangrijk.

Balans tussen besluitvaardig zijn en luisteren

Een goede projectopdrachtgever durft duidelijke keuzes te maken, maar is zich er van bewust niet alwetend te zijn. Zo kan de projectmanager samen met het projectteam aan het begin van het project de belangrijkste oplossingen in kaart brengen waarmee het ‘waarom’ kan worden bereikt. Deze opties worden voorzien van de belangrijkste voor- en nadelen van elk. Op basis daarvan kan de opdrachtgever bepalen welke het moet worden en wat het mag kosten in termen van tijd en geld. Ook verderop in het project is het van belang dat de kennis en ervaring van de teamleden optimaal wordt benut en wordt gehoord.

Sommige projectmanagers die werken een hooggeplaatste projectopdrachtgever, zoals een minister of een burgemeester, vertellen dat het niet de bedoeling is dat ze het project ter discussie stellen. Dus in deze gevallen, wanneer de opdrachtgever de opdracht geeft om te springen, is de bedoeling dat je vraagt: ‘hoe hoog?’.

Maar wat als de projectmanager op basis van kennis en ervaring problemen ziet die de kans op succes ernstig verkleinen? Je kunt als opdrachtgever vermoedelijk dit lastige gesprek afkappen, moeilijke vragen over de zin van het project ontwijken en op je strepen gaan staan. Echter, doorgaans gaan problemen niet weg door ze te negeren. Het is daarom belangrijk om de balans te houden tussen goed luisteren naar kritische geluiden enerzijds en anderzijds durven doorzetten anderzijds. Een krachtige opdrachtgever durft overtuigingen opnieuw tegen het licht te houden als daar aanleiding toe is.

Betrek de gebruikers!

Een factor die in vele onderzoeken naar het succes van projecten wordt genoemd, is het effectief betrekken van gebruikers. Zou Defensie bij het bestellen van vervangende legervoertuigen onlangs de gebruikers goed hebben betrokken? De voertuigen blijken niet zonder bijzondere ontheffing de weg op te mogen doordat hoger zijn dan de norm die daarvoor staat. Als je regelmatig de weg op gaat met verschillende Defensie-voertuigen, is de kans groot dat je dit weet. En voor de budgetten die voor dit soort inkooptrajecten staan, is de investering van het betrekken van gebruikers eenvoudig te rechtvaardigen. Zelfs zonder de effecten op het imago erin mee te laten wegen.

Als opdrachtgever kun je de rol van seniorgebruiker opnemen in de stuurgroep als vertegenwoordiger op managementniveau van de gebruikers. Beleg dan ook bij dit stuurgroeplid de verantwoordelijkheid om de gebruikersbelangen te behartigen en te bewaken. Concreet betekent dit onder meer het eenduidig definiëren van de wensen en eisen van de gebruikers, waar nodig hierover keuzes maken en capaciteit tijdig vrij maken om projectproducten te testen.

Sommige gebruikers zijn niet gemakkelijk te mobiliseren. Denk aan medisch specialisten of rechters die de gebruikers worden van een nieuwe systeem met bijbehorende processen. In diverse gevallen is er geen tijd geweest om vooraf mee te kijken en te denken, maar na afloop wel veel tijd verloren met het gebrek aan aansluiting van het projectresultaat op de wensen en behoeften van deze doelgroepen. Een opdrachtgever heeft hierin vaak een betere positie om de betrokkenen te overtuigen om de tijd te nemen vooraf om een goede oplossing te helpen realiseren.

Rolmodel

Hoe ingrijpender het project in termen van verandering voor de betrokkenen in termen van handelswijze en denken, hoe belangrijker de functie van rolmodel en boegbeeld van de opdrachtgever voor het project. Gaat het project over kostenbesparing om (tijdelijk) te overleven? Maak dan ook offers, ook al zijn ze symbolisch. Ruil bijvoorbeeld een dure auto in voor een voordeliger alternatief. Gaat het om vergroenen? Beter nog, ga dan gelijk voor een OV Business Card in plaats van de auto. Ok, dit is misschien wat drastisch voor sommigen. Echter, de opdrachtgever moet zich ervan bewust zijn dat gedrag en symbolen luider klinken dan woorden.

Conclusie

Er komt best wat bij kijken om een goede projectopdrachtgever te zijn. Je bent verantwoordelijk voor de investering en de bijdrage aan de organisatiedoelen en de sponsor die het project verantwoord richting het hoger management. Daarnaast geef je richting en kaders aan de projectmanager en diens team. Verder ben je het boegbeeld naar de buitenwereld. En tenslotte degene die op enige afstand overzicht probeert te houden op dit alles.

Wat nog meer?

Wil je meer weten over een effectieve invulling van deze rol en hoe je dit handen en voeten geeft? Wij hebben workshops en trainingen mogen verzorgen voor gemeentes, veiligheidsregio’s, stichtingen en bedrijven. Zo kunnen we ook een training of workshop voor projectopdrachtgevers in jouw organisatie verzorgen. Neem contact met ons op voor een vrijblijvende intake.

Contact opnemen