Veranderen is moeten willen en kunnen
Forsa Advies BV ontleend aan het DINAMO-model
Deze drie factoren vormen wel een mooie toets op de veranderbereidheid voor de verandering:
- Moeten we veranderen?
- Willen we veranderen?
- Kunnen we veranderen?
Moeten
‘Moeten’ we veranderen, heeft natuurlijk ook een link naar de Sense of Urgency van Kotter: is het urgent? Is het belangrijk? En moet het nu? Wat gebeurt er als we deze verandering niet doen? Of niet nu doen? De realiteit voor veel organisaties is, dat er veel meer werk ligt dan er verzet kan worden. Dat er veel initiatieven zijn die met elkaar concurreren om aandacht, budget en menskracht.
Dus de organisatie moet keuzes maken. En als dat niet door de top gebeurt, dan maakt de werkvloer individuele keuzes hierover. De vraag is dus of ‘we vinden het belangrijk om ons projectmanagement te versterken nu dat we zo flink groeien’, afdoende is. Voel je de pijn als opdrachtgever als je de verandering niet onderneemt?
Een andere dimensie hierbij is of alle betrokkenen door hebben dat de verandering moet. De top van de organisatie moet oppassen niet maanden te nemen om een verandering te overwegen en dan als zij eenmaal besluit de verandering te ondernemen, te verwachten dat de organisatie direct ermee aan de slag gaat.
Willen
‘Willen’ veranderen, gaat ook over waar de organisatie naar op weg gaat. Is de toekomstige situatie aantrekkelijk genoeg om na te streven? Wordt de wereld voor de organisatie, de medewerkers, klanten enzovoorts, beter in de toekomst? Als dat niet zo is, ben je afhankelijker van ‘moeten’ en ‘kunnen’. Het is een beetje als een willekeurige baan aannemen, omdat je bij je huidige werkgever slecht naar je zin hebt en zo snel mogelijk weg wilt. Daarna heb je vaak een nieuw probleem. Is het daarom mogelijk om vanuit de situatie waarin de organisatie niet kan blijven, te kiezen voor een situatie waar de organisatie wel naar toe wil?
Bijvoorbeeld: de organisatie moet zichzelf opheffen op last van de overheid, in verband met het milieu, of op last een hoofdkantoor in verband met onvoldoende winstgevendheid. Jezelf opheffen is doorgaans geen gewenste situatie voor de betrokkenen voor wie het werk ophoudt. Als alternatief kan het omvormen van de organisatie naar bijvoorbeeld een milieuvriendelijkere productie, waarmee de organisatie bijdraagt aan welzijn van mens, dier en plant, een aantrekkelijker toekomstbeeld.
Kunnen
‘Kunnen’ veranderen, heeft te maken met competenties. Stel dat de organisatie besluit om te streven naar 0% uitstoot van stikstof bij de productie, heeft de organisatie daar dan de competenties voor? Kan het zelf de oplossing uitdenken en implementeren? Of kan dat worden ingekocht bij externe experts? En als de organisatie de nieuwe productiestraat gaat bedienen, vraagt dat dan andere vaardigheden dan voorheen? Is er dan meer of minder geautomatiseerd? Moeten medewerkers meer of minder digitale vaardigheden hebben?
Nu?
Eigenlijk kun je aan deze drie woorden steeds ‘nu’ toevoegen: moeten we nu veranderen? Willen we nu veranderen? Kunnen we nu veranderen? Of kan dat ook later, omdat andere dingen eerst moeten? Of kan het juist pas later, omdat we er nu nog niet klaar voor zijn?
Als je de indruk is dat veranderen straks ook nog kan, terecht of onterecht, dan verlaagt dat het gevoel van urgentie. Het ‘moet’ dus nog niet per sé. Dan krijgen andere veranderingen die als meer dringend worden ervaren, voorrang.
Nu ‘willen’ en ‘kunnen’ veranderen, hangt ook samen met de belasting van de organisatie: in een organisatie met onderbezetting en overbelasting is het moeilijk veranderen. Het is als het vermoeid beginnen aan een voetreis. Ook kan ‘oud zeer’ hierbij een rol spelen. Is er nog onvrede over niet nagekomen afspraken of heeft de top van de organisatie onwaarheden vertelt waardoor mensen zich misleid voelen, dan zal dit in de weg zitten van de volgende stap.
De organisatie
Voor eenvoud heb ik het over ‘de organisatie’ maar de organisatie is natuurlijk niet één klomp van hetzelfde. De financiële afdeling is anders dan een operationeel team dat met de smeer of modder aan de handen zit. HR is niet hetzelfde als Quality Control. En de vestigingen in Amsterdam, Rotterdam en Wychen kennen elk een eigen cultuur. Dus de vragen of de betrokkenen kunnen, willen en moeten veranderen, kun je voor verschillende onderdelen van de organisatie opnieuw stellen en bespreken.
Dialoog
De waarde van deze eenvoudige woorden zit in het bespreken met elkaar van de verandering: moeten, willen en kunnen we dit? In de top van de organisatie, in het middenkader en op de werkvloer. En als het antwoord ‘nee’ is, is dat dan ‘nee, nooit’, ‘nog niet’ of ‘nee, tenzij..’. En als we het dus (nu) niet moeten, kunnen en/of willen, wat is dan het alternatief?
Conclusie
Kortom, probeer het eens in je volgende gesprek over verandering: moeten, willen en kunnen we veranderen hier en nu? Als dat zo is, kun je verder met plannen maken. Als dat niet zo is, sta er dan met elkaar bij stil: waarom (nog) niet? Wat moet er veranderen? Wat hebben we nodig?
Wil je meer weten over onze verandermanagementtrainingen, lees dan hier. Liever live sparren met ons over verandermanagement? Neem vrijblijvend contact met ons op.
Bronnen:
Geleidelijk aan zag ik dit patroon van Moeten, Willen en Kunnen naar voren komen uit de verschillende theorieën in de verandermanagement trainingen. En toen kwam ik het ook tegen in het boek ‘Van weerstand naar veranderbereidheid‘ van Erwin Metselaar, Anton Cozijnsen en Peter van Delft. Zij beschrijven hierin het Dinamo-model.
De verwijzing naar oud zeer, verwijst naar het webinar van Allard de Ranitz voor Forsa Advies (vanaf minuut 24), waarbij organisaties open, half open of geblokkeerd kunnen zijn als het gaat over veranderen.
Met dank aan Allard de Ranitz voor het reviewen van deze blog.
