Veranderen met ADKAR

Een belangrijk model voor veranderen in organisaties is het ADKAR-model van Prosci. Wat is dat en hoe werkt het?

ADKAR

ADKAR is een acroniem voor Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement. Er zit een chronologische volgorde in het model, al kan het nodig zijn om terug te vallen op eerdere stappen als blijkt dat de beoogde doelgroep nog niet toe is aan de volgende stap in het model. Dan kan er bijvoorbeeld meer communicatie of training nodig zijn.

• Awareness staat voor bewustzijn van de noodzaak en urgentie van de verandering.
• Desire oftewel ‘verlangen’ naar de verandering. Is de verandering aantrekkelijk genoeg om in beweging te komen?
• Knowledge gaat uiteraard over vereiste kennis om met de verandering aan de slag te kunnen gaan.
• Ability betreft de benodigde ‘vaardigheden’ om de verandering daadwerkelijk te realiseren.
• Reinforcement is nodig om de verandering permanent te maken: het bekrachtigen van de nieuwe situatie.

Awareness creëren

Om mensen in beweging te krijgen, moeten ze zich eerst bewust worden dat er iets moet veranderen. Het doel van de Awareness-stap is dat de betrokkenen voor zichzelf kunnen concluderen: ik begrijp de aard van de verandering en waarom deze nodig is.

Dit doel kan bereikt worden met onder meer:

• actieve en zichtbare steun vanuit het hoger management van de organisatie
• begeleiding door de directe managers
• effectieve communicatie met goede feedbackmechanismen
• beschikbaarheid van betrouwbare informatie

Als eerste moeten de betrokken managers uit de top van de organisatie en de directe lijnmanagers zelf de verandering begrijpen en overtuigd zijn van de noodzaak en urgentie ervan. Pas daarna kunnen zij de organisatie in de breedte begeleiden. Dit begeleiden vraagt ook kennis en vaardigheden. Verder is het belangrijk om ook aan de betrokkenen te bieden om zich uit te spreken en gehoord te worden, zoals in workshops en overleggen. Ook is het beschikken over objectieve en heldere informatie cruciaal. Wanneer deze informatie overtuigend, eenduidig en betrouwbaar is, roept het minder onzekerheid op en zal de verandering sneller gaan.

 

Desire bevorderen

Het bevorderen van het verlangen naar de beoogde verandering, kan mensen in beweging brengen. Prosci noemt dit een individuele keuze, maar de groep waar een persoon zich mee identificeert is natuurlijk van grote invloed. Tegelijkertijd is het goed om boodschappen op maat te maken die het WIIFM (what is in it for me) duidelijk maken op een persoonlijk niveau. Dus wat voor impact zal de verandering hebben op een persoon en welke positieve effecten kan het voor die persoon hebben. Denk hierbij niet te transactioneel; meer salaris is niet het enige wat mensen motiveert (zie het werk van Daniel Pink en Maslow). Mensen kunnen even zo goed of misschien nog wel meer gemotiveerd raken door bijvoorbeeld meer ontwikkelmogelijkheden, beter bijdragen aan een hoger doel of meer autonomie in werk.

Van invloed op de motivatie om bij te dragen aan de verandering, zijn onder meer de organisatie en iemands persoonlijke achtergrond. Voor de organisatie geldt dat haar reputatie en successen in relatie tot verandering of juist het gebrek daaraan, van invloed kunnen zijn.

Een andere relevante factor is dat mensen verschillende karakters hebben; de een voelt zich nu eenmaal meer comfortabel in verandering en onzekerheid dan de ander. Je kunt hierbij bijvoorbeeld kijken naar een model als MBTI. Ook iemands persoonlijke situatie, zoals de gezinssituatie, gezondheid, ambitie, inkomen, opleidingsniveau kan van invloed zijn op de bereidheid tot veranderen. Overigens zijn de door Prosci genoemde factoren min of meer gelijk aan het model dat Cameron en Green aanhalen in Making Sense of Change Management (2004).

Knowledge vergroten

Kennis slaat hier op:

• kennis die nodig is om de verandering inhoudelijk te realiseren
• kennis over het veranderproces zelf

De eerstgenoemde gaat over het begrijpen van de nieuwe rollen en verantwoordelijkheden en de kennis die nodig is om de daarbij behorende activiteiten uit te voeren. Het tweede gaat over begrijpen hoe het veranderproces werkt. Het kan al heel geruststellend om van te voren te begrijpen dat je een ‘veranderdip’ gaat ervaren en dat dat erbij hoort; het afleren van oude gewoonten en het aanleren van nieuwe vaardigheden kent doorgaans ook momenten van intense frustratie en dat is ok.

Leren kan in vele vormen. Dat hoeft zeker niet alleen klassikaal en groepsgewijs plaats te vinden. Zo zijn doorgaans individuele coaching, zelfstudieoplossingen en intervisiegroepen zeer waardevol.

De benodigde hoeveelheid doorlooptijd en leerinterventies, is medeafhankelijk van het startpunt en het lerend vermogen van de betrokkenen. Goed ontworpen leerprogramma’s die aansluiten op verschillende behoeften van deelnemers kunnen hier een groot verschil maken. Zorg voor leerprogramma’s die nauw aansluiten bij de problematiek in de praktijk en kies de timing zorgvuldig; het leerprogramma en het toepassen in de praktijk moeten kort na elkaar plaats kunnen vinden.

Verder is het noodzakelijk om ruimte te geven om te leren. Een overvolle agenda met conflicterende prioriteiten kan het moeilijk maken om te focussen.

Reinforcement verzorgen

Wanneer verandering niet goed worden verankerd, zal deze verloren gaan. Het is daarom belangrijk om te zorgen voor reinforcement oftewel bekrachtiging van de gerealiseerde verandering.

Dat kun je doen onder meer door erkenning en beloningen te geven, geboekte voortgang te vieren. Geef erkenning en/of beloning die voor de ontvanger(s) relevant is en waak ervoor dat mensen negatieve feedback krijgen als ze zich inzetten voor de verandering. Dat laatste kan bijvoorbeeld gebeuren als anderen uit het team de verandering (nog) niet zien zitten en als gevolg daarvan negatief reageren op initiatieven van anderen.

Zorg voor bevorderende mechanismen in de vorm van doelstellingen en verantwoordelijkheden op persoonlijk niveau, waarbij mensen op elkaar rekenen om hun aandeel te doen. Net zoals een rondje hardlopen met een vriend(in) op een vast moment in de week: je rekent op elkaar en samen lukt het. Borden met voortgang van het nieuwe proces kan laten zien dat de verandering prioriteit heeft én dat er stappen worden gemaakt.

Conclusie: veranderen met ADKAR

Het ADKAR-model is een overzichtelijk en begrijpelijk model dat makkelijk communiceert.

In het ADKAR-model spelen metingen een belangrijke rol. Elke volgende stap kan pas succesvol worden, als de voorgaande goed zijn doorlopen.

Om te weten of je zover bent zijn metingen van belang. Bijvoorbeeld controleren of het bewustzijn tot stand komt in de vorm van een korte, maandelijkse pulsemeting bij een steekproef van de doelgroep(en).

Ook het verzamelen van feedback van de betrokkenen om te weten of er blokkades zijn die de verandering tegenhouden of vertragen, en het opvolgen van deze signalen, is essentieel.

Een minpuntje is dat het veel input van allerlei bekende modellen, theorieën en inzichten van allerlei goeroes gebruikt, die niet genoemd lijken te worden als bron.

Wil je meer weten over onze verandermanagementtrainingen, lees dan hier. Liever live sparren met ons over ADKAR of andere verandermanagementmodellen? Neem vrijblijvend contact met ons op. 

Contact opnemen

 

• The Change Management Study Guide – Richard Smith en anderen.
• De ebooks van Prosci over het ADKAR-model (Prosci-website)
• Making Sense of Change Management (2004) – Cameron en Green.